Управление изменениями в организации

      Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

      С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. (См. Приложение 2)

        Модель Джини Дак представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным»¹².

      Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

      1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.

      Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, устареванием технологий и процессов, ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

      Момент  принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений  – стадии подготовки.

      2. Подготовка – лидеры начинают  разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

      Всплеск эмоций, характерный на данной стадии, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

      3. Фаза реализации. На стадии реализации  руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

      4. Фаза проверки на прочность  – это решающий этап процесса  организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

      На  фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза «проверки на прочность». На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

      5. Достижение цели – попытки  осуществить изменения привели,  наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату. На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. ¹³

     Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.¹⁴

     Говоря о моделях управления организационными изменениями, можно сделать вывод: общая идея всех моделей заключается в том, что чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

     Существует  несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

     Во-первых, необходимо согласовать методы и  процессы изменений с обычной  деятельностью и управленческими  процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

     Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

     В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки  организации. Может, это и легко  в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

     В-четвертых, управление изменениями включает различные  аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

     В-пятых, управление изменениями включает решения  о применении различных подходов и способов вмешательства, которые  помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. 

1.3 Методы организационных изменений 

     Что касается методов организационных изменения, они делятся на 3 вида:

1. Жесткие методы;

2. Мягкие методы организационных изменений;

3. Интегральные методы организационных изменений.

     Жесткие методы ведения изменений, включают реструктуризацию и реинженеринг.¹⁵

     Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов.

     - Проектирование структуры управления.

     Данный  подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса)¹⁶.

     - Эволюционное развитие структуры  управления.

     Данный  подход заключается в постепенной  подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

     Каждый  их применяемых подходов и сценариев  к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

     Реинжениринг - 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

      Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих, современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

     Необходимость реинжиниринга связывается с  высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стати обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

     В наше время потребитель имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

     Решение проблемы — в смене основных принципов  организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, ВРК считается наиболее эффективной, революционность которой по мнению М. Хаммера обусловлена современным состоянием информационных технологий.¹⁷

     Мягкие  методы организационных изменений.

     К мягким методам относятся:

• цикл PDCA (колесо Деминга);
• всеобщее управление качеством (TQM);
• оргразвитие.

     - Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan – Do – Check – Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (См. Приложение 3).

     Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

     1) Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии ставятся цели, задаются вопросы(5W+1H) , пишется план. 5W + 1H: Why? - Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если этого не делать? What? - Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? When? - Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже? Where? - Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? - Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? - Как это делается? Можно ли сделать лучше?¹⁸

     2) На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

     3) Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

     4) И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.