Управление изменениями в организации

     - Всеобщее управление качеством (TQM). Всеобщее управление качеством - это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. Приложение4 )¹⁹:

     1) выбор и определение процесса;

     2) оценку и стандартизацию выбранного процесса;

     3) улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;

     4) личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

  1) На первой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты. Процесс может характеризоваться:

     - внутренними/внешними потребителями;  определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

       - ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

       - процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций;

       - результатами — продукцией, услугами и информацией.

     Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов.

     2) Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т. д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

     Стандартизируя  процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения.

     Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

     3) В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:

     - планируй;

       - делай;

     - проверяй;

     - действуй (осуществление апробированных улучшений, внесите окончательные изменения в процесс).

     Если  цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

     4) «Мотор» организационных изменений — коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации.

     В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индвидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организации²⁰. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения. В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см.Приложение 5).

     - Организационное развитие. Существует целая концепция организационного развития. В более узком понимании – это одна из разновидностей мягкого метода изменений - обычно обозначаемая ОР (organization development).

     Организационное развитие (ОР) определяется Уэнделлом  Френчем и Сесилом Беллом как  «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».²¹

     Теория  и результаты исследований в области  наук о человеческом поведении, например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

     Исследование  действием представляет собой базовую  модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

     1. Проведение диагноза состояния  организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.

     2. Передача этих данных различным  членам организации.

     3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.

     4. Реализация планов действий.

     5. Проведение оценки планов действий  при помощи методов сбора данных  и повторение этого же цикла.

     Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации.

     Итегральные методы организационных изменений.

     Изменения в сложных социальных системах —  крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить:

     - баланс инициатив «сверху» и «снизу»;

     - баланс интересов;

     - баланс используемых мотивационных механизмов;

     - баланс функционирования и развития;

     - баланс проектирования и внедрения;

     - а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

     Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Значит, необходим баланс инициатив «снизу» и «сверху», что является составной частью теории баланса инициатив Емельянова.

     При проведении системных организационных  изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп — существенная составляющая системных организационных изменений.

     В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения — угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии — столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений.

     В жизни любой организации можно  выделить две «координаты». Оно требует  баланса развития и функционирования. С одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации — это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

     На  каждом временном отрезке системных  организационных изменений процессы внедрения, то есть реальных изменений, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. С одной стороны, этот принцип диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. Системные организационные изменения как растянутый во времени поток большого количества взаимосвязанных изменений должны протекать ровно, без длительных колебаний организации в режиме проектирования, без перегрузок внедренческими задачами. Для этого следует выстраивать баланс проектирования и внедрения.

     Баланс  структурно-технологических и кадровых изменений предполагает, что работа по проектированию, согласованию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует обычно длительного времени.

     Таким образом, важнейшим моментом при  проведении системных организационных изменений оказывается определение в организации точек наиболее экономного и эффективного приложения «внешних сил»²².

     К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

     Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

     1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Самоуправление, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

     2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.