Система внутрифирменного планирования на предприятии ОАО «ВАМИН Татарстан»

Для этого руководитель ОАО «ВАМИН Татарстан» должен поставить две цели:

• перед коммерческой службой - увеличить услуги за счет использования исправной техники и механизмов другим организациям и добиться сверхплановой выручки;
• перед финансовой службой - снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.

Обычные рабочие  обязанности - цели, которые необходимо формулировать для того, чтобы  определить, по каким результатам  финансист может оценить свою работу. Для этой цели важное значение имеет письменное формулирование параметров и количественных показателей, в сравнении, с которыми можно постоянно оценивать результаты финансовой деятельности и деятельности работников и организация контроля их исполнения.

Таким образом, стратегия развития ОАО «ВАМИН Татарстан» - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определить общее направление ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию.

Важнейшее значение, как в стратегическом планировании, так и в стратегическом менеджменте  приобретает разработка базовых моделей управления стратегическим потенциалом организации, которые характеризовали бы и системные его проявления.

3.2 Внедрение системы контроля за реализацией планов

Подход исполнительного  органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. Помимо этого предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.

Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей характеристикой системы внутреннего контроля. Так, частая смена бухгалтеров ведет к тому, что функции учета и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими в силу этого больше ошибок. Новые руководители и должностные лица могут быть не в должной степени знакомы с системой учета предприятия и совершать технические и другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии увольняются, так как не хотят следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным фактом.

Очень важной характеристикой  эффективной системы внутреннего контроля является должностной разделение функциональной ответственности, соответствующее разделение обязанностей является обязательным условием эффективности процедуры контроля.

Перечисленные ниже четыре вида функций должны входить  в обязанности различных подразделений  или различных служащих бухгалтерии  ОАО «ВАМИН Татарстан».

1 .Санкционированное  хозяйственных операций. Эту обязанность выполняют служащие, которые имеют право санкционировать записи хозяйственных операций. Санкционированное бывает общее, касающееся определенного вида операций (например, всех продаж) или специальное (например, санкционирование продажи важного актива).

2. Регистрация хозяйственных операций. Учет и запись операций (ведение отчетности), в настоящее время для регистрации хозяйственных операций все чаще используются компьютерные технологи.

3. Обеспечение сохранности активов в ходе хозяйственных операций. Подразумевается фактическое расхождение принадлежащими предприятию активами или контроль за ними.

4. Периодическое сопоставление существующих активов с суммами, записанными на счетах. Здесь предполагается регулярная инвентаризация активов, и принятие соответствующих мер в случае расхождения.

Надзор является важным элементом контрольной среды.

Персонал предприятия  и компьютерные системы выполняют  функции учета и процедуры  контроля предприятия. Контролер, осуществляя  надзор за работой работника по кредитованию, может, например, периодически сравнивать сальдо на счетах дебиторов с итоговыми данными счета.

Контролер или  должностные лица могут исправлять ошибки, найденные служащими, а также  принимать и санкционировать  решения, касающиеся системы учета предприятия. Надзор является важным средством управленческого контроля и условием функционирования системы внутреннего контроля в целом.

Ряд работников предприятия несет ответственность за учет и регистрацию активов и обязательств. Они должны проводить периодическое сравнение записанных сумм с данными документов, подтверждающие их существование и оценку.

Служащие бухгалтерии  могут осуществлять периодическое  сравнение. При этом лица, проводящие сравнения, не должны заниматься санкционированием  соответствующих хозяйственных операции, учетом и регистрации операций или отвечать за хранение активов.

Первый этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе  сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых  внутренних переменных системы, изменение  стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.

Конкретным проявлением  действия контрольной функции финансов в ОАО «ВАМИН Татарстан» является составление и отслеживание графика выполнения финансовых мероприятий, возникновения дебиторской задолженности, возврата кредита и др.

Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы  на будущее и поэтому базируются на прогнозах развития релевантных  факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно проверяться на пригодность в случае возможных изменений.

В этой связи  особое значение приобретает стратегический контроль. Так как упущения и ошибки в области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем. В области стратегического контроля выделяют три элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в  первую очередь о том, чтобы заблаговременно  обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации ОАО «ВАМИН Татарстан» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности  задействованного производственного  потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций организации. В рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

• соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;
• достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;
• обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Структура внутреннего  контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные  для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в  первую очередь о том, чтобы заблаговременно  обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации ОАО «ВАМИН Татарстан» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности  задействованного производственного  потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций  организации. В рамках данной функции  необходимо ответить на следующие вопросы:

• соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;
• достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;
• обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Предлагаем для  выбора генеральной стратегии использовать данную модель, содержащую параметры: конкурентоспособность организации  его партнеров, уровень развития организации (рис. 3.2.2.).

Обоснованием  актуальности использования данной модели является то, что она позволяет осуществить выбор генеральной стратегии организации по шести направлениям: рост-развитие, рост, рост-стабилизация, стабилизация, стабилизация-сокращение, сокращение-ликвидация.

Это позволит определить оптимальную траекторию развития, следуя которой, организация наиболее полно использует свой потенциал.

В рамках системы  реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению  все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь  же проверяется их эффективность.

Задача системы  реализации состоит в обеспечении  создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения  его в стратегические факторы  успеха - с другой.

Создание и  сохранение потенциала успеха находится  в тесной связи с концепцией организационного обучения. Именно на динамичных рынках способность к более быстрому, чем конкуренты, обучению рассматривается как единственный источник устойчивых конкурентных преимуществ.

При этом различаются  две формы обучения - адаптивная и генеративная. Первая протекает в обстановке сложившихся на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки и нацелена на создание новых моделей мышления.

Адаптивное обучение ведет, как правило, к совершенствованию  устоявшихся моделей поведения в отношении повышения эффективности.

Генеративное  обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях и хозяйственных  процессах, с помощью которых  предприятие приобретает возможность  приспособиться к изменившимся условиям.

Чтобы рассчитывать на успех, ОАО «ВАМИН Татарстан» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти  преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно  влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.