Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

оптимизировать  его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения

квалификации различных  сотрудников внутри профессиональных групп. Объем

фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его

квалификации. Объем  требуемых знаний, приведенных в  должностной инструкции,

устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка

профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней

(профилей) требований  и квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального  соответствия персонала внутри одной

профессиональной  группы с использованием коэффициента пригодности служит

основанием для  разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение

его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника,

учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное  в должностной

инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества

персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным

составом сотрудников  в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых  качеств разных сотрудников подразделений  по всей

корпорации в  целом является основанием для принятия таких управленческих

решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в

работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

   Анализ  качества персонала поможет оценить  эффективность имеющейся

   организационной  структуры и системы управления  в целом.

   Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для

   следующих  направлений кадровой работы:

   Профессиональная  подготовка. Постоянное обучение  сотрудников, особенно в

   современных  динамично развивающихся областях, позволит компании

   своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой

   бизнес. Оперативное  выявление сотрудников, имеющих  в определенных

   областях  знаний фактическую оценку ниже  требуемой, поможет корректно

   сформировать  календарно тематический план, установить и обосновать бюджет

   на обучение. Без понимания того, чему и  кого следует учить, невозможно

   эффективно  проводить профессиональную подготовку.

   Ротация  кадров. Главной целью системы  ротации кадров является оптимальная

   расстановка  кадров различного уровня во всей компании для продуктивного

   развития  бизнеса. Ротация кадров —  внутренняя перестановка кадров  в

   соответствии  с карьерным и профессиональным  ростом персонала. Она служит

   улучшению  работы конкретных подразделений,  которые по своим показателям

   развития  бизнеса не достигают поставленных  задач, чьи менеджеры не

   справляются  со своими обязанностями. Система  ротации позволяет также

   решать  проблему карьерного роста управленцев  различного уровня и

   предоставляет  им возможность реализовать личностный и профессиональный

   потенциал.

   Ротация  базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту  и

   профессиональной  подготовке соответствуют требованиям,  определенным в

   должностной  инструкции.

   Формирование  кадрового резерва и карьерное планирование. На основании

   кадрового  резерва (внешнего или внутреннего)  проводится ротация кадров,

   касающаяся  определенных должностей. Специалисты,  включенные в кадровый

   резерв, ранжируются  по уровню квалификации (или по коэффициентам

   пригодности). Таким образом, в любой момент  можно подобрать сотрудника,

   по квалификации  максимально удовлетворяющего установленным  в должностной

   инструкции  требованиям.

   В случае  если квалификационные требования  к должности являются

   общеизвестными, карьерное планирование возможно  проводить на основе

   объективных  критериев и правил, известных  каждому сотруднику.

   Если в  должностных инструкциях установить  нормативы выполняемых функций

   (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для

   конкретного  сотрудника — фактическую загрузку  по производственным

   функциям, то можно анализировать и контролировать  производительность

   труда. Такой  подход позволяет не только  принимать управленческие решения

   по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в

   зависимости  от производительности труда.

   Учитывая  объем затрат на персонал, нормативные  показатели по выполняемым

   функциям  и описанные бизнес-процессы (как  последовательность выполнения

   функций), можно  проводить функционально-стоимостной  анализ бизнес-

   процессов,  продуктов, клиентов предприятия.  На рис.10 приведена

   логическая  схема разнесения затрат для  функционально-стоимостного анализа

   бизнес-процессов.

   Разница  между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-

   процесса (прибыльность  продуктов) и разнести прибыль  на клиентов

   (прибыльность  клиентов).

   Как видно  из рис. 10, для реализации оценки  функциональной стоимости

   бизнес-процессов  необходимо иметь:

   • их  описание как последовательность  выполняемых функций;

   • должностные  инструкции как перечень выполняемых  на рабочем месте

   функций;

   • коэффициент  разнесения затрат на рабочее  место (штатную должность) по

   выполняемым  функциям (фактическую загрузку по функциям);

   • алгоритмы  разнесения по видам затрат.

   [pic]

   Рис. 3. Логическая  схема функционально-стоимостного  анализа бизнес-

   процессов:

   1 — консолидация  затрат на штатную должность  (заработная плата,

   командировочные  расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

   2 — разнесение  неоперационных расходов (аренда, телефонные  расходы,

   охрана  и т. д.) между подразделениями  по соответствующим алгоритмам  в

   зависимости  от видов затрат; 3 — разнесение  общих неоперационных расходов

   по штатным  должностям; 4 — разнесение консолидированных  затрат на штатные

   должности  по производственным функциям  в зависимости от фактической

   загрузки; 5 — консолидация затрат по  производственным функциям на  бизнес-

   процессы; б — консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на

   реализующие  их бизнес-процесс

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и  вытекающих  из  них  форм  и,

методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых  в  организации

и соответствующих  стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия  — набор основных  принципов,  правил  и  целей  работы  с

персоналом с  учетом стратегии бизнеса, организационной структуры,  кадрового

потенциала, кадровой политики.

Цель  кадровой  политики  —  обеспечение  оптимального   баланса   процессов

обновления,   сохранения   и   развития   необходимого    качественного    и

количественного состава кадров организации в  соответствии  с  потребностями

бизнеса.

Кадровая стратегия,  или  стратегия  управления  персоналом,  базируется  на

кадровой политике и стратегии  развития  организации  и  носит  долгосрочный

характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит  в  определении

основных направлений  действий,  ресурсов,  временных  параметров,  комплекса

мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно  зависит от стадии

жизненного цикла  организации. Функционирование организации в общем виде

проходит через  ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный

рост, период стабильного  функционирования, определенный спад (требующий

определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как

структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения)

или ликвидации. В  соответствии с этими стадиями жизненного цикла

организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2

приведены общие  подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации,

стратегии бизнеса  и требований к кадровой стратегии. 
 
 

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Стелл» 
 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия 

          Российское предприятие  "Стелл"  было образовано 18.05.93 г. как

акционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93.

Регистрационная палата Мэрии Санкт-Петербурга). В  результате принятия

нового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло  перерегистрацию  и  в  результате  этого

приобрело  новое  название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ.

          В настоящее  время  АО  "Стелл"  имеет следующие  структурные

подразделения:  издательство; типография; отдел управления кадрами службу

маркетинга и  сбыта; бухгалтерию.

         В начале 1995 года по контракту  с австрийской фирмой "Брюдер Хенн"

 было поставлено  и смонтировано издательское  и типографское оборудование  на

сумму 1 млн.300 тыс. DM:

        - печатная  двухкрасочная машина "Роланд";

        - издательская  компьютерная система  с комплектом цветоделения;

        - оборудование для изготовления фото и печатных форм;

отделочное оборудование.

        Уровень качества продукции, изготовленной  на данном оборудовании,

соизмерим с аналогичным  производством в развитых  странах  мира.

        Уставный фонд  АО  "Стелл"  на момент основания составлял 50 млн.

руб.,  балансовая стоимость имущества на момент  приватизации (декабрь 1993

года) - 1,6 млн. руб.