Реализация функции планирования в управлении открытым акционерным обществом «Осиповичский завод автомобильных агрегатов

    - проектирование и реконструкция освободившихся площадей ЦСК под участок изготовления деталей из телена (для изготовления крыльев и бамперов для автомобилей МАЗ);

    - проектирование и строительство пункта ТО автомобилей; о реконструкция бывшего здания станции технического обслуживания автомобилей под цех пластмасс с индивидуальным источником отопления и горячего водоснабжения;

    Сумма инвестиций 1367 млн. руб., источник финансирования собственные средства предприятия и республиканский бюджет.

2. Техническое перевооружение предприятия на 2011 год затрагивает все производства, связанные с изготовлением деталей и узлов идущих на комплектацию нового семейства автомобилей МАЗ 6430, МАЗ 437041, МАЗ 437141, новых автобусов МАЗ 203065, МАЗ 171075, МАЗ 251050 и наращиванию объемов производства уже освоенных автобусов и автомобилей МАЗ. Планируется приобрести и смонтировать оборудование:

    - для замены физически изношенного;

    - для освоения новых видов продукции и увеличения объемов производства.

    Сумма инвестиций 1195 млн. руб., источники финансирования: собственные средства предприятия 1195 млн. руб.

3. Как и в предыдущих годах планируется продолжить инвестирование энергосберегающих мероприятий, в 2011 году планируется продолжить работу по установке системы автоматизированного управления тепловым режимом термообрубного участка ЦАЛ и произвести:

    - перевод нагревательных печей ПН-34 и СШО-15/30;

    - замену светильников уличного освещения ДРЛ-250 на энергоэффективные ЛКУ-40 и ЖУ-2х57;

    - замену на раздаточных печах САТ-0,25 чугунных тиглей на графитовые;

    - установку регуляторов реактивной мощности на БСК-10 кВ.

    Сумма инвестиций 282 млн. руб., в том числе за счет собственных средств 180 млн.руб., инновационного фонда 102 млн. руб.

2.3.3 Планирование доходов и  прибыли

    В 2011 году прибыль ОАО «ОЗАА» до налогообложения по сравнению с 2010 годом планируется увеличить на 232 млн. руб., что составит 2139 млн. руб. Рост прибыли до налогообложения обусловлен, в основном, увеличением прибыли от реализации основной продукции, работ, услуг.

    Чистая  прибыль является одним из важнейших  экономических показателей, характеризующих  конечные результаты деятельности предприятия.  Чистая  прибыль на заводе автоагрегатов в 2011 году по сравнению с 2010 годом возрастет на 6 млн. руб. [4].

    Планирование  денежных потоков от производственной деятельности завода в 2011 году произведено исходя из притоков денежных средств от производственной деятельности предприятия, поступлением кредитных ресурсов, доходом от прочей реализации и расходной части.

    Доходная  часть баланса включает поступление  денежных средств в виде выручки  от реализации продукции, товаров, услуг, кредитов и займов. Расходная – включает расходы на приобретение активов, на расчеты с персоналом, на уплачу налогов, погашение кредитов.

    Из  показателей производственно-финансовой деятельноести следует, что предприятию в 2011 году достаточно денежных ресурсов для выполнения намеченных показателей.

    Однако  необходимо заметить, что данный показатель может быть более высоким по следующим  причинам:

1. не исключено превышение планового процента загрузки предприятия, как следствие активных рекламных мероприятий, проведенных в 2010 г.;
2. По предварительным результатам – с целью более оптимальной организации производства и сокращения расходов, возможно расширение спектра деятельности предприятия при самостоятельном использовании оборудования и помещений, которые в настоящий момент переданы в аренду.

    ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПЛАНОВ  В ОАО «ОЗАА»

1. Формирование  модели внутрифирменного планирования

      Изучение теоретических основ внутрифирменного планирования и практики плановой работы в ОАО «ОЗАА» позволило выявить особую актуальность необходимости разработки эффективной модели планирования в организации, дабы успешно решать такие вопросы как: самостоятельный поиск рынков сбыта; самостоятельный поиск поставщиков ресурсов; поиск эффективных инструментов конкурентной борьбы; формирование стратегии и тактики развития предприятия; обеспечение мобильности предприятия при изменении конъюнктуры рынков продукции и ресурсов.

      Обеспечение конкурентоспособности предприятия  и производимой продукции становится первоочередной задачей управления предприятием. В ходе исследования было выявлено, что в ОАО «ОЗАА» система планирования сбыта конкретно не выражена.

      Основной  задачей плана сбыта можно определить увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи.  Стоит предложить следующий принцип реализации планирования сбыта в ОАО «ОЗАА». Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования, работающего  в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана сбыта, как правило, включает следующие статьи:

    а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные,  относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции.

    б) Цели на предстоящий год. Указываются  выполненные в течение предыдущего  года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности,  которыми следует воспользоваться:

    - качественные  задачи  (улучшение   имиджа  товара в глазах торговой  сети за счет ускорения его  оборачиваемости);

    - количественные задачи, выраженные  в цифрах;

    в) Программа действий: цель (увеличение продаж), средства (изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку), обоснования (сбыт товара переживает застой).

    г) Контроль за плановыми мероприятиями. Проверка рентабельности  запланированных  мероприятий  осуществляется путем проведения тестов до и после операций по  стимулированию продаж;  при  этом  выбирается  некоторое количествоторговых точек и анализируется продажа товара  до,  во  время  и после проведения стимулирования.

      д) Бюджет. Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.

    е) План-график. Намеченные на год мероприятия  представляются в графической форме.

      Как было сказано выше, для реализации тех или иных планов в организации требуется реструктуризации деятельности предприятия, к проведению которой многие из них не имеют возможности в связи с отсутствием собственных финансовых ресурсов и высококвалифицированных специалистов.

      Таким образом, можно говорить о наличии  широкого спектра ориентиров для организации внутрифирменного планирования в ОАО «ОЗАА». Правомерно говорить о том, что возможным и даже необходимым является индивидуальный подход к построению модели планирования для каждого отдельного структурного подразделения. Однако это не означает, что построение общей концепции внутрифирменного планирования нецелесообразно. Напротив, планирование в организации должно основываться на единой методологии планирования.

      В курсовой работе заложена идея о том, что качество планов предприятия есть результат взаимодействия элементов системы планирования (работники, занимающиеся планированием, механизм планирования, процесс планирования и средства, обеспечивающие процесс планирования), полноты охвата всех объектов планирования (ресурсы, процессы и подразделения) и степени структуризации целей и задач развития предприятия по уровням управления в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования (рис. 6).

      Для получения ощутимого эффекта от планирования недостаточно использовать высокоточные технологии планирования, важно создать в ОАО «ОЗАА» необходимые условия для их применения (обучить работников, занимающихся планированием, разработать календарные и функциональные регламенты по разработке планов, провести изменения в организационной структуре управления предприятием, использовать современные программные продукты по планированию).  

Рисунок 6 – Концептуальная модель внутрифирменного планирования

Примечание  – Источник: [20] 

      Развитие  внутрифирменного планирования в рамках деятельности ОАО «ОЗАА» является процессом, затрагивающим и требующим изменения всех остальных его подсистем управления.

      Промышленные  предприятия в условиях рынка  должны быть конкурентоспособными. Достичь этого они могут, в том числе и опираясь на инструментарий развития потенциала предприятия. [7] Под потенциалом планирования предприятия следует понимать его способность разрабатывать качественные планы, отслеживать их выполнение и своевременно осуществлять корректировку плановых и оценочных показателей. Плановая работа дает предприятию множество преимуществ: дает возможность видеть перспективу развития, проясняет возникающие проблемы, стимулирует менеджеров к реализации своих решений; улучшает координацию действий в организации, создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров, увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией, способствует более рациональному использованию ресурсов, улучшает контроль. Все эти преимущества, в свою очередь, позволяют предприятию повышать эффективность своей деятельности и, следовательно, свою конкурентоспособность.

     Устанавливая  в планах оптимальные (с позиции  ситуации на рынке) цели и задачи по всем сферам своей деятельности, предприятие, достигая их, тем самым обеспечивает необходимый уровень эффективности производства. Происходит это вследствие того, что в процессе планирования принимаются к реализации только наиболее оптимальные варианты управленческих решений. При этом, в качестве критериев оптимальности используются максимизация доходности, минимизация затрат, минимизация времени исполнения, которые и дают возможность принимать решения, повышающие эффективность производства и конкурентоспособность продукции, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.

      Развитие  планирования в ОАО «ОЗАА» должно строиться на предварительной оценке его состояния и выявлении факторов, определяющих качество планов. В ходе исследования было выявлено, что до сих пор не выработано общепризнанного критерия оценки плановой работы. Для восполнения этого пробела предложен авторский подход к оценке внутрифирменного планирования с использованием элементов потенциала планирования. Основная идея состоит в следующем. Система планирования состоит из множества взаимосвязанных компонентов. Можно предположить, что каждый компонент может вносить свой вклад в конечный результат. То есть, от того в каком состоянии находится каждый компонент системы, зависит способность системы планирования в целом вырабатывать качественные планы. В соответствии с этим подходом автором обоснованы критерии оценки потенциала планирования (рис. 8) и предложена система индикаторов, базирующаяся на основных принципах планирования.

      

      

      

        

        

      

        

      

      

      

      

      

        

Рисунок 8 – Критерии оценки организации плановой работы на предприятии в разрезе элементов потенциала планирования

Примечание  – Источник: [8]

    Детальный анализ используемых в ОАО «ОЗАА» планов тактического и оперативного уровня так же не позволяет говорить об их адекватности задачам управления. Система тактических и оперативных планов на исследуемом предприятии не носит комплексный характер, поскольку не все сферы деятельности охвачены планированием; можно сказать, что планируется только основное производство, в котором приоритет отдается планированию издержек. Имеющиеся планы составлены на низком качественном уровне, фрагментарны и не информативны.