Реализация функции планирования в управлении открытым акционерным обществом «Осиповичский завод автомобильных агрегатов

    Такое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии машиностроения.

    Функции долгосрочного планирования:

        1. задает направления для деятельности  организации и позволяет ей  лучше понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения  потребителей,  планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а  также планирования цен.

        2. обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие  цели,  которые увязываются с общими  задачами компании.

        3. стимулирует координацию усилий  различных функциональных направлений.

        4. заставляет  организацию  оценивать  свои сильные и слабые стороны с точки зрения  конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде.

        5. определяет альтернативные действия  или  комбинации действия, которые  может предпринять организация.

        6. создает основу для распределения  ресурсов.

    В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. 

    

    Рисунок 1 – Схема стратегичекого планирования

    Примечание  – Источник: собственная разработка 

    Как видно из схемы (Приложение А), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.  

2. Среднесрочное и текущее планирование

    Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для  обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

    Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Такое планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех промышленных предприятиях. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

    Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов, обеспеченности их. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

    Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия (бизнес-план).

    Благодаря финансовому прогнозированию и  финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

    Разработка  подробного бюджета дает возможность  компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными.

    Разработка  бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

    По  завершении всех прогнозов создается  общий бюджет предприятия. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия в Министерстве промышленности Республики Беларусь.  

2. Этапы разработки внутрифирменного плана

    Процесс стратегического планирования состоит  из семи взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством предприятия и сотрудниками маркетинговых служб.

    Отдельные этапы процесса стратегического  планирования рассматриваются в  следующих разделах.

    1. Определение задачи организации. Задача организации  касается  ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

    2.  Формирование стратегических структурных подразделений (ССП). ССП – самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за  ассортиментную  группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и  управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

    3.   Установление целей маркетинга.

    4.  Ситуационный анализ. Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.

    5.  Стратегия маркетинга. Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное -  планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Стратегия должна быть максимально ясной.

    6.  Реализация тактики. Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.

    7.  Слежение за результатами. Включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Используют бюджеты,  временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

    В некоторых случаях планы приходится  пересматривать  из-за воздействия  неконтролируемых переменных на сбыт и издержки.  Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют,  что  нужно  делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

    На  исследуемом предприятии планирования проходит в 4 этапа:

    - разработка общих целей;

    - определение конкретных, детализированных  целей на заданный, сравнительно  короткий период времени (2, 5, 10 лет);

    - определение путей и средств  их достижения;

    - контроль за достижением поставленных  целей  путем  сопоставления  плановых показателей с фактическими.

    Планирование  всегда ориентируется на  данные  прошлого,  но стремится определить  и  контролировать  развитие  предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого периода.

 

     ГЛАВА 2   АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНОВ В ОАО «ОЗАА»

1.   Характеристика ОАО «ОЗАА» как субъекта хозяйствования предприятия

    Основным  объектом исследований автора стало ОАО «ОЗАА», основанное на праве хозяйственного ведения, создано 4 февраля 1975 года в соответствии с приказом Министерства автомобильной промышленности СССР от 31.10.1974 г. № 266 путем выделения из состава Минского автомобильного завода согласно приказу по Минскому автомобильному заводу № 74 от 04.02.1975 г. и передано в собственность Республики Беларусь в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 14.10.1991г. № 385 [3].

    ОАО «ОЗАА» находится оп адресу: Могилевская область, г. Осиповичи, ул. Проектируемая, 1.

    Предметом деятельности организации является, производство и сбыт изделий из алюминиевого литья, стеклопластика, пенополиуретана, автоприцепных узлов, запасных частей, товаров народного потребления; оказание транспортно-экспедиционных услуг; производство строительно-монтажных работ. ОАО «ОЗАА» входит в Производственное объединение «БелавтоМАЗ» и является крупнейшим производителем изделий из стеклопластика, пенополиуретана, литья из алюминиевого сплава, 76,2% объемов выпускаемой продукции поставляется на головное предприятие МАЗ. Крупными потребителями продукции завода являются: БелАЗ, Могилевтрансмаш, Минский завод колесных тягачей, а также другие предприятия, заводы, фирмы из Беларуси, России, Украины.

    На 2011 год планируется осваивать новые детали и комплектующие для автомобилей семейства МАЗ соответствующим европейским стандартам Евро 2. Евро 3. Наращивать выпуск деталей обивки кабины, шумоизоляции, ковриков и утеплителей автомобилей, изделий из термопластов и стеклопластиков, а также нижний пояс автомобилей МАЗ из новых материалов [4].

    Для снижения сроков подготовки производства и освоения новой продукции намечено производить работы в направлении  создания автоматизированных рабочих  мест конструктора и технолога.

    Основными потребителями продукции завода является ОАО «МАЗ», удельный вес продукции, поставляемой в ОАО «МАЗ», составляет 76,2%. Остальные потребители - ОАО «МЗКТ» - удельный вес около 6,0%, ОАО «БелАЗ» - удельный вес около 7% и прочие потребители составляют 11 % от общей реализации. Удельный вес продукции, поставляемой на экспорт в общем объеме реализованной продукции за 2010 год составил 5,0%,

    Рентабельность  реализованной продукции на 2011 год принята 5,0%.

    Акционерное общество малорентабельное предприятие, прогнозируемую прибыль в 2011 г. предполагается использовать на формирование резервного фонда и на возмещение расходования средств на потребление, на начисление остальных фондов прибыли недостаточно.

    На  2011 год показатель по снижению материалоемкости планируется в размере (-1), энергоемкости (-12,8). Рост производительности труда на 2011. планируется 104,6%. На заводе имеется 797 единиц основного технологического оборудования. Физический износ активной части основных фондов в 2010 году составил 76,3%. Низкие показатели ввода нового оборудования и выбытия физически изношенного оборудовании ведут к увеличению количества морально устаревшего и физически изношенного оборудования. Инвестиции в основной капитал прогнозируются 2844 млн. руб., за счет собственных средств 2498 млн.руб. за счет инновационного фонда 102 млн. руб. за счет республиканского бюджета (налоговая льгота в соответствии с Указом Президента № 265 от 7.06 2010) 244 млн.руб. [4]. 

2.   Структура предприятия и службы планирования

    Организационная структура предприятия представлена в Приложении Б.

    Планирование  деятельности ОАО «ОЗАА» осуществляется планово-экономическим отделом (далее - ПЭО).

    В состав ПЭО входят следующие бюро: