Разработка и реализация стратегии развития

 

Таблица 6

Сильные и слабые стороны  организации

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Широкая известность	Ограниченность финансовых ресурсов
2	Широкий ассортимент  услуг	Задержка оплат после  оказания услуг
3	Высокий уровень организации  подготовки и переподготовки кадрового потенциала	Недостаточное использование  новейших технологий для предоставления услуг доступа в Интернет и передачи данных
4	Постоянный мониторинг состояния рынка информационно-коммуникационных услуг	Высокая себестоимость  предоставления услуг вследствие использования  устаревшей технологии
5	Привлечение молодых  высококвалифицированных специалистов	Отсутствие возможности  предоставления современных услуг доступа в Интернет и передачи данных
6	Чёткий контроль над  исполнением приказов и распоряжений	Неавтоматизированная  система управления предприятием
7	Участие персонала в  принятии управленческих решений	Неэффективное управление недвижимостью

 

Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

 

 

 

 

 

2.4 Анализ сложившегося портфеля услуг организации

 

ОАО «Центр Телеком» предоставляет услуги местной и внутризоновой связи телефонной связи, а также услуги передачи данных и доступа в сеть Интеренет, услуги присоединения и пропуска трафика, а также прочие услуги связи. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.

В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной связи (около 48%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем особое внимание организация будет уделять новым высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации. [7]

Модель портфеля продукции  предприятия с указанием их долей  в прибыли представлена в табл. 7.

Таблица 7

Модель портфеля продукции предприятия

Услуги	Удельный вес в общей  прибыли организации, %
	в ретроспек-тиве(2-3 года назад)	в настоящем	в ближайшей перспективе (через 1-2 года)	в дальней перспективе (через 3-5 лет)
1. Внутризоновая связь	18	18,5	15	13,2
2. Местная связь	49	48	35	25
3. Передача данных и предоставление доступа в Интернет	9,5	11,6	28	36,8
4. Услуги присоединения и пропуска трафика	18	14,3	16	20
5. Прочие профильные услуги связи	5,5	7,6	6	5
Итого:	100	100	100	100

 

Безусловно, главными инновационными движущими силами для ОАО «Центр Телеком» являются его клиенты – потребители услуг, оказываемых предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых предприятием.

Далее необходимо сказать  о воздействии на инновационную  деятельность данной организации со стороны ее конкурентов. Для получения конкурентных преимуществ ОАО «Центр Телеком» необходимо модернизировать технологии производства, закупать более современное оборудование и материалы, для того чтобы повысить качество услуг, сократить время их предоставления, что приведет к повышению конкурентоспособности.

Жизненный цикл услуги доступа в Интернет

Таким образом, наиболее перспективной и привлекательной  для вложения ресурсов является услуга предоставления доступа в Интернет. Построим модель жизненного цикла данной услуги (см. рис.).

 

Рис. 5. Жизненный цикл услуги

E - зарождение рынка;

G1 - стадия ускоренного  роста;

G2 - стадия замедленного  роста;

M1 - насыщение рынка;

M2 - зрелость рынка;

D1 - стагнация; 

D2 - провал.

 

В настоящий момент рассматриваемая услуга (предоставление доступа в Интернет) находится на стадии G1 – стадии ускоренного роста (обозначено «звездочкой»).

Темп роста рынка оказания услуг предоставления доступа в Интернет в настоящее время сохраняется высоким, рынок продолжает расти (в основном, за счет увеличения потребности в новых услугах). Соответственно, конкуренция на рынке обостряется.

 

 

 

 

 

 

2.5 Матрица БКГ и матрица Ансоффа

 

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

«Звезда» («);

«Знак вопроса» (?);

«Денежная дойная корова» ($);

«Собака» (@).

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 6.

Темп роста рынка

относительно среднего

отраслевого рынка 

 

? Вопросительный знак	«Звезда 1. Услуга предоставления  доступа в Интернет 2. Услуга передачи  и пропуска трафика
@ Собака	$ Денежная дойная корова 1. Местная телефонная  связь 2. Внутризоновая телефонная связь

Доля рынка относительно главного конкурента

Рис.6 Матрица БКГ

 

Для анализа ОАО «Центр Телеком» по матрице БКГ рассмотрим рынок внутризоновой и местной  телефонной связи. В настоящее время  небольшой темп роста рынка (в  основном, за счет насыщения рынка традиционных услуг). На рассматриваемом рынке доля ОАО «Центр Телеком» составляет более 80 %. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Центр Телеком» по оказанию услуг местной и внутризоновой связи находится в позиции «Денежная дойная корова».

Если рассмотреть рынок  предоставления доступа в Интернет и передачи данных, то можно отметить, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, но доля ОАО Центр  Телеком на рынке услуг недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий для оказания новых высокорентабельных услуг.

Стратегии роста компании

Традиционная схема  базовых стратегий роста представлена на рис. 11.

 

	é	Рынки
		II. Стратегия				IV. Стратегия
Новые		развития рынков				диверсификации
рынки		Расширение рынков сбыта				Вертикальная интеграция
		освоение новых географических рынков освоение новых сегментов				Концентрическая диверсификация (проникновение в смежные сферы)
						Конгломерат
		I. Стратегия				III. Стратегия
		проникновения на рынок				разработки товара
Освоенные						Модернизация товара
(старые) рынки		Увеличение доли рынка				Расширение ассортимента
		Увеличение интенсивности  потребления товара				Продвижение новых товаров  на уже освоенные рынки				товары
		Существующие (старые) товары				Новые товары				è

Рис. 7 Матрица Ансоффа

 

Для рассматриваемой  нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг). [6]

 

 

Вывод по аналитической главе

 

ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи  Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

Основными результатами работы компании в 2008 г. стали:

› доходы по обычным видам  деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;

› расходы по обычным  видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;

› чистая прибыль сократилась  на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению  с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;

Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

Исследование финансового  состояния предприятия выявило, что ОАО «Центр Телеком» находится  на грани финансовой неустойчивости, т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.

В целях улучшения  реакции предприятия на динамику рынка услуг связи и поведение  конкурентов, руководству организации необходимо разработать комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней конъюнктуры.

Проведенный анализ свидетельствует  о необходимости увеличения доли новых высокорентабельных услуг связи в общем объёме услуг, оказываемых предприятием.

 

3. Формирование стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

 

3.1 Выбор стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

 

На основе проведенного анализа финансового состояния, а также внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее подходящими стратегиями для ОАО «Центр Телеком» являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг).

При этом необходимо сохранять лидирующее положение на рынке предоставления услуг внутризоновой и местной связи на основе внедрения современных технологий.