Повышение эффективности работников при помощи мотивации и повышения квалификации

При ответе на вопрос, что  является стимулом в работе, работники  ООО ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется  большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального  вознаграждения, минимальная самостоятельность.

Следовательно, руководство  предприятия первостепенное значение придает формированию высококвалифицированных  специалистов и стабильному материальному  вознаграждению за результативность труда.

Таблица 2.9  Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой,  итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая  работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться  на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы свою  работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

 

Как видно из данных таблицы, 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 2.10 - Результаты анкетирования  по категории «возможность повышения  квалификации», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения  квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам  знаний для выполнения возложенных  функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить  свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует  уровню вашей подготовки?	100	-	-

 

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что  подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6% работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица 2.11  Результаты по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
Соответствует ли уровень  вашей подготовки занимаемой должности?	87,3	-	22,7
Желание продвигаться по карьерной  лестнице	78,5	20,0	1,5
Возможность продвижения  по службе на предприятии	27,3	47,7	25,0
Создаются условия для  продвижения	25,2	48,7	26,1

Как свидетельствуют данные таблицы, несмотря на активное желание «продвижения по службе», у сотрудников практически отсутствует эта возможность.

Таблица 2.12 - Результаты анкетирования  по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
Удовлетворяет ли вас уровень  заработной платы?	36,4	45,5	18,2
Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
Знаете ли Вы, за какие  показатели Вы премируетесь, в частности  за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

Анализ материальной мотивации  показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены.

Но, как видно из таблицы, сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями  деятельности, как:

- слабое стимулирование  и мотивация труда;

- создание благоприятных  отношений в коллективе путем  обеспечения на работе климата  взаимного доверия, уважения и  поддержки;

- предоставление каждому  работнику работы, не побуждающей  его развивать свои знания  и навыки;

- определение четких целей  и задач путем авторитарного  принятия решения;

- предоставление возможности  для профессионального роста  и равных возможностей при  продвижении по службе, а также  компенсация усилий работников  путем повышения заработной платы  и премирования по итогам работы  за год.

 

2.3 Разработка проекта  мероприятий по улучшению использования  персонала ООО «Русский хлеб».

Руководство организации  заинтересованно в том, чтобы  сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том  числе таких как: степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника  может наступить разочарование  в своей деятельности. Это, как  правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной  связи, т.е. незнание работником  результатов своего труда;

- неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

- некорректность оценки  работника руководителем.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

С экономической точки  зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание  этой проблемы ставит перед руководителем  новую: Какой должна быть идеальная  для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует  стремиться к чрезмерной специфичности  и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у  руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих  подчиненных. Итак, «идеальная работа»  должна:

- иметь целостность, т.е.  приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими,  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах). Либо, как вариант, - групповая  автономия;

- обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему  кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи  очевидна. Люди должны знать, насколько  хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая  обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая  всем перечисленным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников. Ниже показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2.13 Способы экономического стимулирования

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	- Индивидуальные комиссионные  с объемов продаж - Индивидуальная премия  за вклад в общую прибыль - Групповые комиссионные  с увеличения объемов продаж  за прошлый год - Групповая система долевого  участия в прибыли - Продвижение на более  престижные должности с более  высокой зарплатой
Производственные рабочие	- Групповая сдельная система  оплаты труда - Премии за досрочное  завершение работы - Премии за сверхурочную  работу - Общая схема долевого  участия в прибыли
Секретарь	- Вознаграждение за сверхурочную  работу - Общая схема долевого  участия в прибыли - Повышение до управляющего  офисом
Управляющий производством	- Вознаграждение за сверхурочную  работу - Часть групповой производственной  премии - Общая схема долевого  участия в прибыли  - Предложение о долевом  участии в бизнесе

 

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует  принципиальную разницу подхода  к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе.

Одним из основных направлений  для повышения профессионально-квалификационной характеристики персонала ООО «Русский хлеб» должно быть обучение и повышение квалификации.

Система обучения и повышения  квалификации работников организации  будет эффективной лишь в том  случае, если она тесно связана  с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные  стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами  развития персонала;

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных  для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего  руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно  разбить на две большие группы:

- обучение вне рабочего  места

- обучения на рабочем  месте.

Руководителям ООО «Русский хлеб» рекомендуется пройти обучение в высших учебных заведениях. Для рядового персонала оптимальным будет обучение на рабочем месте без отрыва от производства.

Причем, можно ввести доплату  за наставничество сотрудников с  высшими разрядами над сотрудниками с низшими разрядами в целях  повышения профессионально-квалификационных характеристик новичков.

Доплата может составлять 20% от оклада наставника, и при средней  заработной плате в 5000 рублей составит 1000 рублей.

Предполагается оформить наставниками 5 человек. Тогда затраты  на доплату составят: 1000 * 5*12= 60000 рублей в год.

Эффективное обучение персонала  имеет ряд положительных последствий  для предприятия, таких как:

- увеличение прибыли,

- уменьшение доли брака.

Прибыль ООО «Русский хлеб» за 2009 год составила 1889 тыс. руб. Предполагается, что за счет увеличения сотрудников с высокими разрядами и увеличения производительности труда, увеличения доли рынка, расширения ассортимента продукции и сокращения доли брака произойдет увеличение прибыли на 120 000 рублей.

Тогда эффективность от предложенного  мероприятия составит:

Эффективность = эффект/затраты = 120000/60000=2.