Подбор и оценка персонала

Важное значение для менеджера-профессионала  имеют такие характерные качества как:

 самодисциплина, интеллект,  творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость,  представительность, надежность.

Отмечая наличие вышеназванных  отличительных свойств, следует  признать, что для результативной работы менеджера только личностных качеств недостаточно — необходимо иметь еще и способности – это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

Аналитические способности менеджера имеют особое значение, поскольку основной акцент в работе с потенциальным клиентом делается на консультационный характер процесса продажи товара. Для успешного выполнения этих функций приходится владеть большим объемом информации: во-первых, о клиентах, их финансовом состоянии, проблемах и нуждах, во-вторых, о товарах, их свойствах и преимуществах для конкретного клиента.

Наличие организационных  способностей и умение управлять  собственным временем также входят в перечень требований, предъявляемых к менеджерам по продажам. Более того, они являются взаимосвязанными. Зная, что 80 % продаж приходятся на 20 % ключевых клиентов, менеджер должен большую часть своего времени и соответственно ресурсов тратить именно на этих клиентов. Поэтому для планирования рабочего дня ему требуются, с одной стороны, организационные способности, с другой, умение рационально управлять временем с тем, чтобы выполнить стоящие перед ним задачи.

Эрудиция - обладание специфической  информацией, знаниями. Менеджеры должны иметь знания о все товарах и услугах предлагаемых салоном, о клиентах и конкурентах.

Квалификационным требованием  является наличие базовых теоретических  знаний:

• о методах продажи товаров и услуг;
• об основах делового общения;
• о способах ведения переговоров;
• о методах и приемах эффективной работы с клиентами;
• правил пользования персональным компьютером и иной оргтехникой.

Полный перечень социально-психологических  качеств и квалификационных требований менеджера должен содержаться в  должностной инструкции.

II этап: выбор источников  набора кандидатов.

Эффективным источником отбора могут быть иные салоны сотовой связи, функционирующие на рынке. Преимущество этого источника в том, что сотрудники имеют реальное представление о характере работы менеджера, у них может быть круг клиентов, которых они могут привести с собой. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во-вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другой салон сотовой связи. Поэтому рекомендуется рассматривать в качестве кандидатов - внутренние источники.

Преимущественный метод  отбора на должность менеджера, в  предлагаемой нами усовершенствованной  системе отбора – это внутрикорпоративный конкурс. Предполагается, что не менее 50% вакансий, будут отобраны именно внутри банка на основе внутрикорпоративного конкурса.

III этап. Проведение  внутрикорпоративного конкурса  среди кандидатов и принятие  решения

Каждая заявленная позиция  этой внутренней «витрины вакансий»  снабжена гиперссылкой на соответствующую  должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и  биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после его  объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних  источников.

Основными организационными принципами внутреннего конкурса, помимо его содержательной стороны, являются следующие:

• внутренний конкурс не заменяет обычной процедуры повышения в должности внутри одного подразделения – оценочных мероприятий, квалификационных экзаменов, комиссионного принятия решения;
• допустимы в связи с этим только перемещения из одного подразделения в другое, сопровождающиеся повышением в должности, чтобы воспрепятствовать перетеканию персонала из подразделения в подразделение только с целью изменений условий и содержания труда;
• участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы;
• информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается на внутрибанковском информационном портале;
• в случае положительного решения по конкурсу нынешний руководитель победителя не имеет права и возможности препятствовать ему в переводе на другую должность;
• решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба персонала подбирает и готовит замену переводимому специалисту.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание  эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Для отбора создается комиссия из сотрудников, руководителем которой  назначается руководитель салона — начальник службы персонала, опытные менеджеры, психолог-консультант.

Профессиональные знания кандидатов оценивают вышеназванные  члены комиссии, а коммуникативные  качества - психолог-консультант.

Эффективной формой оценки кандидата является собеседование - оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами  о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить  вопросы и определить их последовательность.

При собеседовании важно  учитывать определенные требования. Во время интервью необходимо создать  благоприятную атмосферу. В самом  начале беседы следует выделить время  для адаптации кандидата к  новой обстановке и условиям. После  этого задать ему несколько нейтральных  вопросов, и только затем перейти  непосредственно к конкретным оценивающим  вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид собеседования - структурированное  интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его проведения предварительно составляется вопросник со специальным перечнем вопросов, которые дополняются с учетом результатов эссе и психологического тестирования кандидата на должность персонального менеджера банка (таблица 7).

Таблица 7 - Перечнем вопросов для структурированного интервью

Основные вопросы	Дополнительные вопросы
1. Расскажите немного  о себе.	1. Kак бы Вы описали  свой характер?
2. Почему Вы решили  участвовать в конкурсе?	2. За что Вас критиковали  на прежнем месте работы?
3. Участвовали ли Вы  в других конкурсах и насколько  успешно прошли собеседование?	3. Kакие из обязанностей  менеджера Вы выполняли бы  с удовольствием?
4. Чем привлекает Вас  работа в должности менеджера?	4. Kаковы Ваши сильные  и слабые стороны?
5. Почему Вы считаете  себя достойным занять эту  должность? В чем Ваше преимущество  перед другими кандидатами?	5. Kак бы Вы описали  близкого к идеалу и далекого  от него начальника?
6. K кому можно обратиться  за отзывом о Вашей работе?	6. Вы чаще соглашаетесь  или спорите и почему?
7. На какую зарплату  Вы рассчитываете?	7. Kак бы Вы описали  себя с помощью трех прилагательных?
8. Что бы Вы могли  рассказать о своих профессиональных  связях, которые могли бы использовать  на новой работе?	8. Kак бы Вас описали  ваши коллеги и начальство  тремя прилагательными?
9. Kак Вы повышаете свою  профессиональную квалификацию?	9. Kакие трудности, по  Вашему мне-нию, могут возникнуть  у Вас на новом месте?
10. Kакими качествами должен, по Вашему мнению, обладать менеджер?	10. В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе?
11. Kакие личностные качества  цените в себе больше всего?	11. Kак Вы сейчас планируете свой рабочий день?
12. Не помешает ли Ваша  личная жизнь работе, связанной  с ненормированным рабочем днем?	12. Что Вам необходимо, чтобы быстрее войти в курс  дела?
13. Чем Вы любите заниматься  в свободное от работы время?	13. Kак Вы будете готовиться  к встрече с потенциальным  клиентом?
15. Kак Вы представляете  свой первый день в должности  менеджера по продажам?	14. Kак Вы будете договариваться  о встрече? И с кем?
16. Kакие мероприятия по  привлечению клиента можете предложить?	15. Kак Вы представляете  свое будущее через пять лет  и как собираетесь его добиться?

 

В ходе этого вида интервью члены комиссии четко придерживаются заранее составленных вопросов, не уводя разговор в сторону. Цель —  оценить профессиональные и коммуникативные  качества кандидата.

Интервью позволяет определить:

• заинтересованность в выполнении функций менеджера по продажам;
• активность жизненной позиции;
• целеустремленность;
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;
• стремление к лидерству;
• способность руководить и готовность подчиняться;
• уровень интеллектуальной активности;
• способность творчески подходить к решению вопросов;
• степень самокритичности и объективности оценок;
• умение хорошо говорить и слушать.

Необходимо отметить, что  правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность  результатов и качество оценки кандидатов.

Таким образом, предложенная система отбора и оценки кандидатов на вакантные должности ООО Евросеть-Ритейл, на наш взгляд, может эффективно помочь решить проблему поиска высокопрофессиональных кадров.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе выполнения данной работы, были выполнены следующие задачи:

·        рассмотрены теоретические основы подбора и оценки персонала;

·        дана общая характеристика деятельности предприятия;

·        проанализирован процесс отбора и найма персонала на примере ООО Евросеть-Ритейл;

·       показаны сильные и слабые стороны подбора и оценки персонала в ООО Евросеть-Ритейл;

·        разработанны рекомендации по улучшению подбора и оценки персонала на предприятии.

Подбор и оценка кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Сам процесс подбора и оценки, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Итак, важным шагом в процессе обеспечения ООО Евросеть-Ритейл человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать. Поэтому разработка системы подбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления персоналом. Анализ особенностей системы подбора и оценки персонала в ООО Евросеть-Ритейл продемонстрировал, что с целью повышения ее эффективности следует организовывать процесс подбора кадров таким образом, чтобы он разделялся на три этапа: определение качеств, которыми должен обладать менеджер, выбор источников набора кандидатов и проведение внутрикорпоративного конкурса среди кандидатов и принятие решения. Соблюдение данного алгоритма позволит  выбирать наиболее компетентных, профессионально грамотных сотрудников, обладающих необходимыми личностными качествами.

 

 

Библиографический список

 

1. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2005. – 354 с.
2. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2008. - 312 с.
3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2008. - №3. – С5-6.
4. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. – М.: Компания Спутник +, 2007. - 237 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юристъ, 2007. - 496 с.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. - М.: «Финансы и статистика», 2007. – 430 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 256 с.
9. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
10. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В.Журавлев, С.А.Карташов, Н.К.Маусов. – М.: Экзамен, 2006. – 318 с.
11. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2006. - №33. - С.10-18.
12. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2006. – 128 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 303 с.
14. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2006. - №12. - С.39-42.
15. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №6. – С.15-36.
16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 316 с.
17. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2006. -376 с.
18. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 339 с.
19. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2007. – 218 с.
20. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2007. – 296 с.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2006. – 359 с.
22. Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2006. – 505 с.
23. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2006.- 274 с
24. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2006. - 240 с.
25. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2007. - 272 с.
26. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б.Дуракова,
27. Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2006. – 321 с.
28. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 298 с.
29. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2006. – 344 с.
30. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А.Чижов. - М.: Издательский центр «Анкил», 2008. – 275 с.
31. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И.Шахмалов. -М.: Наука, 2007. – 272 с.
32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В.Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 318 с.
33. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М – НОРМА, 2006. - 560 с.