Подбор и оценка персонала

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим. ²

Приём на работу является необходимой  частью управления персоналом. Этот процесс  состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и  квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее  определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые  организацией и требования кандидата  хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в  требованиях обеих сторон. При  управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям  на вакантное место. При этом конечно  же должна обеспечиваться удовлетворённость  самих работников и возможность  полного раскрытия и использования  их возможностей. Каждый приём работника  на работу влечёт за собой большие  затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном  и частном секторе. Так, в государственных  организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе  дружба с менеджерами и работниками  фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных  организациях, здесь всё же целью  отбора персонала является отбор  по достоинствам. На мой взгляд, это  связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики  наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся  к народу. Поэтому для них и  не так важно качество нанимаемого  сотрудника, по сравнению с менеджерами  на коммерческих фирмах, где все  отношения уже, и отчитываться приходиться  перед тем, кто непосредственно  заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно  состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия  работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры  по персоналу, анализируя эффективность  методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент  отбора. Он определяется как отношение  количества отобранных работников, к  количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации  целиком или частично принадлежат  к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия  в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток  желающих работать. Как правило, такие  регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих  необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать  работников с высокой культурой  работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия  устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с  высоким качеством работы: готовых  работать на фирме много лет; умеющих  общаться с коллегами и клиентами  и т.д.

Отбор направлен на выявление  возможностей и взглядов заявителя  для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших  и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Как показывает таблица, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и  глубоко вникает в процесс  отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Современные профессиональные методы подбора персонала в организации  используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р. Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.

Для проведения такой диагностической  работы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК). Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала. Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

1.2 Нетрадиционные методы подбора персонала. 
 
Метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу (наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем труд работников милиции).

Для выявления стрессоустойчивости  кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет  на них реагировать. Самое интересное — рассказы очевидцев, прошедших  через стрессовое интервью, которыми сегодня изобилует Интернет! Среди  них мне не довелось встретить  ни одного положительного, люди высказывают  возмущение, непонимание, зачастую обиду. Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:  

* опоздание на собеседование  представителя работодателя на  время от получаса и более; 
   * выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»; 
   * потерю резюме кандидата; 
   * создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя; 
    * задавание неприличных вопросов: «А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?» 
    * неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Странно, конечно, что кто-то после  таких вопросов согласится у нас  работать. Хотя, конечно, мастера стрессового  интервью советуют после проведения такового честно признаться сотруднику в целях «пытки». Но, как правило, ситуацию такое признание уже  изменить не в силах.

Бывают и особо интересные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу  несколько кандидатов, прошедших  первые два этапа интервью на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями сказали: «Наш корпоративный танец — макарена. Поэтому те, кто этот танец умеют танцевать, соответствуют нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая её очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же партии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам  предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились  войти в роль бегемота, но вероятно, рекрутеры насладились зрелищем, хотя теперь не все решатся приехать на собеседование в эту компанию.

   Из менее безобидных приемов — предложение секретарям снять туфли. Вероятно для проверки чистоплотности. А может быть, так определяют, кто в доме будет хозяин, ведь как говорит народная молва, если второй палец на ноге длиннее остальных, то женщина будет доминировать. А не всем шефам, наверное, такое положение вещей по душе. Хотя, как рассказали участники одного из тренингов — главные врачи одной из московских клиник — традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов в российский больницах имела место еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при отборе на позицию медсестры или сиделки, барышень просили снять, пардон штаны. Говорят, очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия. 
Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако по рассказам очевидцев не гнушаются работодатели и применяя этот метод при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой  являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная  легенда о том, что один из CEO компаний, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом  использовал во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить  на несколько групп:  

1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно). 
   2. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 млрд человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… Попробуйте сами ответить на этот каверзный вопрос, почувствуйте, как говорится на себе.     

 Среди таких задач есть  и посложнее, специально разработанные  бизнес-кейсы. Такие кейсы, как  правило, любят консалтинговые  компании. Им и кейс составить  проще (на практических проектах) и характер деятельности обязывает. 
   3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку).

Предполагаю, что для поименованных  выше профессий такие вопросы, действительно, могут быть эффективными, однако, к  чему, например, задавать подобные вопросы  грузчикам, для меня до сих пор  остается загадкой.

Метод подбора персонала на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Сама физиогномика как наука отсчитывает свое начало с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по физиогномике — четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775–1778), хотя методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования. Представьте себе подобную ситуацию, вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения, директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают справедливый вопрос: «Ну, кто же?». И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то подумает? 
Метод на основе соционики — наука (не побоимся этого слова), изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.