Подбор и оценка персонала

 

Проведем анализ баланса  рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 6).

 

Таблица 6 - Данные  баланса рабочего времени продавца-консультанта  в 2010-2011 годах

№ п/п	Наименование показателей	2010	2011		Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и праздничных  дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	-50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00

 

Как видно, в 2011 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а  также взаимодействует с главным офисом. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций головного офиса. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона на контролируется главным офисом. При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах  - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает  благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО  «Евросеть-Ритейл» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими  ресурсами ООО «Евросеть-Ритейл»  придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  и черт характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление  должностных обязанностей выплачивается  всем сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

3. Качественная работа, творческий  подход, проявление инициативы, выполнение  дополнительных работ, не входящих  в прямой круг обязанностей, оцениваются  дополнительно и стимулируются  премиальными выплатами, определенными  для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы  и премиальных выплат регулярно  пересматривается с целью поддержания  конкурентоспособности на рынке  труда.

5. В дополнение к заработной  плате сотрудникам предоставляется  определенное количество льгот  и компенсаций, зависящее от  уровня специалиста и продолжительности  его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована  возможность обсуждения с администрацией  компании любого вопроса или  проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая  может возникнуть в ходе работы  сотрудника, принимаются максимально  быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется  уважительное, корректное и внимательное  отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется  карьерное продвижение, соответствующее  их знаниям, способностям и  прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно  и открыто информируются обо  всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2.3 Способы подбора и оценки персонала в ООО Евросеть-Ритейл, их плюсы и минусы.

       Компания ООО Евросеть-Ритейл использует способ подбора персонала через интернет. Рассмотрим его положительные и отрицательные стороны.

Осуществляя поиск и подбор персонала с помощью ресурсов сети Интернет, работодатель получает доступ к большому количеству резюме потенциальных работников. Кроме того, он может опубликовать свою вакансию с контактными данными и получать звонки и резюме от соискателей.

Однако следует помнить, что поиск и подбор персонала  через Интернет требует больших затрат времени со стороны менеджера по подбору персонала, а также опыта. Осуществляя поиск и подбор персонала через Интернет, необходимо просмотреть огромное количество резюме и отобрать наиболее подходящие, затем провести телефонное интервью с отобранными кандидатами, на основании которого можно будет назначать уже очные собеседования. Результаты очных собеседований также обрабатываются, после чего отбираются наиболее подходящие кандидатуры, которые будут приглашены на повторное собеседование. Существенным недостатком данного способа поиска и подбора персонала является отсутствие гарантий положительного результата при понесенных затратах времени и денежных средств, ведь доступ к большинству сайтов поиска персонала для работодателя является платным.

Кроме того, поиск и подбор персонала через Интернет может  оказаться мало эффективным для  привлечения персонала определенных категорий и профессий. Например, поиск и подбор персонала через  Интернет может оказаться неэффективным  при поиске топ-менеджеров.

Так же Евросеть использует следующие методы оценки персонала: анкетирование и деловые игры. Рассмотрим их более подробно.

Метод анкетирования является наиболее дешевым способом, который  может охватить большую группу людей  и большую территорию. Основным плюсом является запас времени, предоставляемый  респонденту, возможность заполнения в одиночестве и анонимность. Минусом является большое количество анкет, которые не возвращаются респондентами.

Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз.

Для руководителя и менеджера  по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета.

Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство  соискателей приходят на собеседование  с подробными резюме и всевозможными  к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету.

Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную  копию резюме.

Деловые игры выполняют функцию выявления и оценки (в том числе измерения) с помощью определенных испытаний индивидуальных качеств личности, ее знаний, умений, характерных черт и образцов поведения. Рассмотрим отличия деловых игр от иных методов подбора персонала (например, тестов), которые, правда, нередко относительны и допускают исключения: 
1. Игра – это поведенческая коммуникация. Если тесты чаще всего предполагают ответы на вопросы или абстрактное, умственное решение задачи, то игра основывается на определенном поведении, действиях. 
2. Игра – это обычно взаимодействие двух или более субъектов, т.е. коллективное, групповое взаимодействие. Некоторое исключение составляют неинтерактивные игры, которые не предусматривают зависимости отдельного игрока от поведения других ее участников. Однако и в этом случае, например, при ролевой игре, подразумевается наличие оппонента или компаньона. В компьютерных играх действия компаньона представляет соответствующая программа. 
3. Игра отличается сложностью и взаимозависимостью решаемых задач. Если тесты (за исключением проективных) обычно состоят из довольно простых заданий, носящих фрагментарный характер, то игра по сравнению с тестами по своей конструкции охватывает комплекс взаимосвязанных действий, в котором предыдущие решения во многом детерминируют последующие. 
4. Игра предполагает имитацию реальной ситуации, для которой свойственна динамичность, изменчивость. Это позволяет выявить ряд таких поведенческих черт работника, которые почти невозможно установить с помощью, например, тестов. 
5. Игра многофункциональна. Наряду с функцией диагностики (оценки и измерения) качеств и поведенческих черт работника, она может выполнять функции обучения, тренинга и воспитания ее участников, а также решения исследовательских задач. 
6. Оценка эффективности игры непосредственно зависит, прежде всего, от процесса ее протекания, в то время как, например, тест оценивается по результатам его выполнения. 
         В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений.

Достоинством деловых  игр является то, что они позволяют:

• рассмотреть определенную проблему в условиях значительного сокращения времени (сжатие процесса);
• освоить слушателями навыки выявления, анализа и решения конкретных проблем;
• работы групповым методом при подготовке и принятии решений;
• ориентации в нестандартных ситуациях;
• концентрировать внимание слушателей на главных аспектах проблемы и устанавливать причинно-следственные связи;
• развивать взаимопонимание между участниками игры.

Недостатки деловых игр:

• относительная сложность подготовки;
• отсутствие формализованных критериев, позволяющих сделать более объективную оценку и сравнить с реальной действительностью ожидаемый результат;
• отсутствие четкого алгоритма проведения игры

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы подбора и оценки персонала в ООО Евросеть-Ритейл.

Так как Евросеть преимущественно нуждается в менеджерах по продажам то предполагаемая система, будет ориентирована именно на них.

Предлагаемая система  отбора персонала, состоит из трех этапов:

I. Определение качеств,  которыми должен обладать менеджер.

II. Выбор источников набора  кандидатов.

III. Проведение внутрикорпоративного  конкурсного отбора.

Поскольку вопрос отбора кандидатов на должность менеджеров по продажам специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

I этап: определение  качеств, которыми должен обладать  менеджер.

Принято считать, что менеджер, занимающийся продажами, среди новых клиентов — это весьма разговорчивый, с твердым характером, рукопожатием и с «улыбкой наготове» сотрудник. Его забота, главным образом, состоит в том, чтобы уговорить клиента приобрести товар. В связи с этим необходимо определить основные качества - специфические черты личности, которыми должен обладать менеджер по продажам.

Главное свойство - эмпатия, то есть способность менеджера оценить ситуацию с точки зрения клиента, поставить себя на его место. Второй наиболее важной чертой является честолюбие. Это качество менеджера, чья самооценка неразрывно связана с успешным завершением порученного задания или выполнением конкретного мероприятия. Определяющим является сила духа или жизнестойкость, то есть способность менеджера быстро восстанавливаться после неудачи.