Отчет по практике на предприятии ОАО ХК «Татнефтепродукт»

Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью предприятия и занимает вторую ступень в иерархии управления. Исполнительные органы в составе единоличного исполнительного органа общества (генерального директора) и коллегиального исполнительного органа (правления) подотчетны совету директоров общества и общему собранию акционеров.

Генеральный директор и Правление Общества организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета и им подотчетны.

Правление Общества действует на основании  Устава, а также утверждаемого Общим собранием акционеров внутреннего документа, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Согласно организационной структуре ОАО ХК «Татнефтепродукт» экономические службы на предприятии представлены следующими отделами, находящимися в подчинении у Заместителя генерального директора по финансам:

• Управление бухгалтерского учета и отчетности
• Финансово- экономическое управление
• Управление имуществом и ценными бумагами

На предприятии функционирует система регулирования деятельности экономических служб на основании Положений по каждому подразделению.

В данных Положениях раскрыты функции подразделений, их состав, структура и задачи. Существующая система регламентации деятельности экономических служб предприятия отвечает современным требованиям и является исчерпывающей.

Бухгалтерский учет в Обществе ведется бухгалтерией как отдельным структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалтером.

Главный бухгалтер Общества подчиняется непосредственно Генеральному директору, заместителю генерального директора по финансам  и несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской и управленческой отчетности. Задачи, функции и ответственность сотрудников бухгалтерии определяются их должностными инструкциями.

На предприятии ОАО ХК «Татнефтепродукт» существуют множество информационных потоков.

К источникам информации, применяемым на предприятии относятся: электронные базы данных, правовые документы федерального и местного законодательства, данные Госкомстата, сообщения СМИ, сведения о конкурирующих организациях, бухгалтерские документы, планы и отчеты, документы внутреннего пользования (Положение по соответствующим отделам), периодические издания экономической ориентации, реклама, интернет, выставки, конференции, совещания, информационные службы («РосБизнесКонсалтинг»), периодические издания, информационные центры.

На данном предприятии используются следующие технические средства, применяемые для обработки и передачи информации: телефоны, факс, компьютеры, ксероксы, сканеры, беспроводные сети, WEB камеры. На ОАО ХК «Татнефтепродукт» используемый машинный парк технических средств АСУ состоит из более 400 персональных компьютеров.

На ОАО ХК «Татнефтепродукт» существует локальная компьютерная сеть, в которую объединены все персональные компьютера, используемые для автоматизации работы всех структурных подразделений предприятия.

  В компании на сегодняшний день применяется автоматизированная система управления (АСУ). Большим успехом компании в сфере автоматизированного управления можно назвать внедрение Корпоративно - автоматизированной системы (КАС). Помимо установки нового программного обеспечения, была усовершенствована и упорядочена сама система ведения товарного и бухгалтерского учетов за счет совершенствования документооборота и методологии отражения хозяйственных операций, а также усилена дисциплина ведения учета, за счет строгости и жесткой схематичности системы. Дальнейшее развитие КАС является приоритетным направлением деятельности компании в сфере АСУ.

 

2.4 Ресурсное обеспечение  организации

Ресурсы организации – основные элементы экономического потенциала предприятия. К ресурсам холдинга можно отнести финансовые, трудовые ресурсы и внеоборотный капитал.

К внеоборотному капиталу компании относятся основные средства предприятия в виде нефтебаз, автозаправочных станций и АГЗС (газозаправочных) и средства автотранстпорта.

Финансовые ресурсы предприятия — это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществлению затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию работающих. Формирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и приравненных к ним средств, мобилизированных на финансовом рынке и прибыли. Основным источником финансовых ресурсов на предприятии выступает стоимость реализованной продукции (оказанных услуг), различные части которой в процессе распределения выручки принимают форму денежных доходов и накоплений. Финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видов деятельности) и амортизационных отчислений.  Финансовые ресурсы предприятия представлены как собственными, так и заемными средствами

Трудовые ресурсы, являясь самым активным элементом экономического потенциала предприятия, представлены персоналом предприятия. Аппарат холдинга представлен функциональным персоналом.

Прогнозирование ресурсного обеспечения компании осуществляется ежегодно, а также на ближайшие 5 лет, и представляется в виде стратегических и оперативных планов. Уровень эффективности использования ресурсов организации можно проанализировать с помощью относительных показателей деловой активности, которые оцениваются показателями оборачиваемости отдельных видов имущества и его общей величины и рентабельности средств организации и их источников. Исходя из данных бизнес плана на 2006-10 годы оборачиваемость активов за 2006 год составила 9,21 %, рассчитывается путем деления выручки от реализации ко всему итогу актива баланса, показывает сколько раз за год совершается полный цикл производства в обращении, приносящей соответствующий эффект в виде прибыли. Показатель характеризует эффективность использования  фирмой всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения.

Основными направлениями повышения рационального и эффективного использования ресурсного потенциала являются следующие:

• постоянное обновление объектов основных средств (АЗС и АГЗС) в соответствии с потребностями основной массы населения.
• рациональная  организация    запасов готовой продукции (оптимальное нормирование);
• внедрение новейших технологий, обеспечивающих эффективное управление
• эффективная организация обращения (совершенствование системы расчетов, рациональная организация сбыта готовой продукции, систематический контроль за оборачиваемостью средств в расчетах);
• управление дебиторской задолженностью и т.д.

 

2.5 Стратегическое  планирование деятельности организации

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить следующие виды управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование холдинга имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных систем управления, оказания услуг и продаж, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация  включает в себя координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью  достижения  эффективной  интеграции  внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ему окружение. Анализ макроокружения показывает, что на работу предприятия наибольшее воздействие оказывает влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, ,научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда влияет на работу организации по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

В компании для  принятия  стратегических   решений, определения стратегических целей проводиться собрание директоров. С учётом ранее полученных результатов выявляются цели и проблемы организации, разрабатываются различные бизнес-планы: долгосрочные (до пяти лет), оперативные и текущие финансовые планы.

В перспективе развития внутреннего рынка нефтепродуктов в качестве негативных тенденций отмечается снижение доли экспорта, высокие железнодорожные тарифы, конкуренция с Башкирскими предприятиями. Поэтому  одним из решений этих проблем должно стать развитие внутреннего рынка, т.е. ориентация трейдера на реализацию выкупаемой продукции и услуг на российском рынке.

Будущие планы ОАО ХК «Татнефтепродукт» заключаются в постепенном переходе от исключительно торгово-закупочной деятельности к созданию собственного массового производства, предусматривающего получение широкой номенклатуры продуктов каталитического крекинга нефти. Но, конечно, основным источником дохода в течение ближайших несколько лет будет оставаться торговля закупленными нефтепродуктами.

ОАО ХК «Татнефтепродукт» обладает большим стратегическим потенциалом. Это связано с прочными позициями, которые компания занимает на рынке реализации нефтепродуктов в Республике Татарстан, а соответственно с большим техническим, технологическим и финансовым потенциалами.

 

2.6 Управление запасами и движением товаров в организации

Материально-производственные запасы предприятия представлены в виде готовой продукции и товарами для перепродажи. Расчет закупок производится исходя из двухнедельного лимита. При снижении запасов ниже уровня лимита делается заявка на поставку. (см Приложение 4)

Расчет логистики снабжения проводится с целью оптимизации маршрутов доставки нефтепродуктов на АЗС и нефтебазы, принадлежащие Компании, расположенные на всей территории Республики Татарстан, а также в близлежащих регионах. Конечным результатом работы является нахождение наиболее подходящего варианта доставки нефтепродуктов от основных поставщиков Компании с использованием всех допустимых видов транспортировки (водный транспорт, железнодорожный транспорт, автотранспорт, трубопровод).