- выходить на собеседование с  заранее составленными вопросами, которые нужно задать соискателю и не стесняться пользоваться их перечнем во время беседы.

     Последний этап беседы — выход из интервью. Когда получена вся необходимая  информация кандидату задают несколько «расслабляющих» вопросов, произносят пару фраз, обеспечивающих мягкое окончание интервью и оповещаем его о дальнейших планах.

     Примеры

     Мы  с Вами проговорили больше часа. Вы не слишком устали от такого количества вопросов?

     Вам еще интересна предложенная нами вакансия?

     Я постараюсь в течение двух-трех дней переговорить с генеральным директором о Вашей кандидатуре и обязательно свяжусь с Вами для того, чтобы мы могли договориться о следующей встрече. Будет ли у Вас свободное время на следующей неделе?

     Спасибо за то, что Вы нашли время для разговора с нами. Было приятно пообщаться.

     Предлагается использовать в интервью четыре уровня вопросов, способствующих установлению доверия в процессе собеседования и получения от кандидата более глубокой и правдивой информации.

     Первый  уровень состоит из наиболее общих вопросов, предполагающих достаточно поверхностные, официальные ответы.

     На  втором уровне задаем вопросы, позволяющие детализировать полученную общую информацию и перейти к конкретным реальным фактам.

     С помощью вопросов третьего уровня интервьюер открывает для себя доступ к более животрепещущим сообщениям, отражающим мнение кандидата по тому или иному вопросу.

     Четвертый уровень содержит вопросы, заставляющие человека раскрыть свои суждения относительно ценностей.

     Вывод: На основе рассмотренных ранее положений по набору и отбору персонала на предприятии ООО «Теплоком» можно предложить ряд усовершенствований, c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

     Отдел кадров должен учитывать общую стратегию эффективного развития предприятия, отбирать персонал, исходя из перспективы развития, модификации и модернизации существующих изделий.

     Источники набора кадров останутся те же. После  набора кандидатов стоит выдать им анкеты и определенные тесты, которые следует разработать для каждой должности, чтобы наиболее точно определить подходящего кандидата на соответствующую должность.

     Далее, по результатам анкетирования и  тестирования, можно отсеять несколько  кандидатов, которые, на наш взгляд, не подходят для данной должности. С оставшимися кандидатами проводится собеседование по следующей схеме. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

     При окончательном решении ставится три вопроса:

     • Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

     • Будет ли кандидат выполнять эту  работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

     • Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках, как отдельного подразделения, так и организации в целом.

     При подготовке к собеседованию должны быть составлены вопросы различного характера: открытые, закрытые, наводящие, рефлексивные и косвенные.

     По  окончании собеседования начальник  отдела проводит оценку полученных результатов  и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой договор.

 

Заключение

     В курсовой работе были рассмотрены следующие вопросы: изучение сущности отбора персонала, методы отбора персонала, были подобраны методы исследования и даны рекомендации по совершенствованию методов отбора персонала в организации.

     Исследование  показало, что преимущественно ООО  «Теплоком» использует внешний найм персонала на вакантные должности, реже внутренний.

     Ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.

     Подбор  персонала в ООО «Теплоком» осуществляется непрофильным специалистом, посредством  формальной телефонной процедуры. Это  влечет за собой риски упустить на первом же этапе грамотного специалиста и провести ряд непродуктивных встреч.

     Отбор персонала в ООО «Теплоком» проводится безо всякой объективной (или объективированной) методики, только на основании формальных требований и субъективной оценки менеджеров.

     Таким образом, проведенный анализ показал, что кадровая политика ООО «Теплоком» несовершенна.

       На основе рассмотренных ранее положений по набору и отбору персонала на предприятии ООО «Теплоком» можно предложить ряд усовершенствований, c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

     Для удовлетворения потребности предприятия  в дополнительных работниках предлагаем два источника рабочей силы:

     - использовать внутренние источники предприятия посредством: 1.извещения его работников об имеющихся рабочих местах,

2.совмещением функций кадровыми работниками,

3.привлечением новых работников с помощью кадровых.

     - возможность использовать внешние источники, включающие в себя: 4.случайно заходящих в поисках работы людей,

5. использование услуг различных агентств,

6.объявления в средствах массовой информации и т.д.

     Основной  целью отбора является выделение  работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под  стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

     На  отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная  компания, условия рынка рабочей  силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:

     - предварительная отборочная беседа

     - анкетирование

     - собеседование

     - тестирование

     - проверки рекомендаций и послужного  списка

     - испытательный срок

     Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и ответственностью) решение по отбору должно иметь более  официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

     Хорошее выполнение работы по найму персонала  результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

 

Список  литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 
2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. СПб.: СПбУЭФ, 2006.  
3. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. М.: Известия, 2009.  
4. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. М.: Дело, 2009.

5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2008.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Анкеты, фот., графологическая экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: Исследование зарубежного опыта. Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 2008.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 2008.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом Н. Новгород: НИМБ, 2007.  
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.  
10. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2007.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2010.  
12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: Интел-Синтез, 2008

13. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2010.

14. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. М.: ИНФРА-М, 2008.  
15. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова М.: РАГС, 2007.  
16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и пераб. М.: ИНФРА-М, 2009.

17. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2007.

18. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа Интел- Синтез, 2008.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Интел-Синтез, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Приложение1

 

Таблица 1- Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала