Эффективный отбор обусловливает создание позитивного  имиджа организации для дальнейшего  привлечения претендентов. Поэтому  к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий [16,c.184].

     Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

     Методы  отбора персонала могут быть следующими:

     Предварительная отборочная беседа.

     Предварительная отборочная беседа может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

     Анкетирование.

     Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету [16,c.1188].

     Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую информацию:

     -соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

     -соответствие практического опыта характеру должности;

     -наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

     -готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

     -круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

     Собеседование.

     В процессе собеседования обмен информацией  происходит обычно в форме вопросов и ответов.

     Перед проведением собеседования необходимо ознакомиться с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся  к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

     Но  опыт показывает, что чтение заявления может настроить за или против претендента еще до встречи с этим человеком.

     Тестирование.

     Тестирование на настоящий момент представляет собой огромное многообразие методов, значительная часть которых применяется в практике управления персоналом, однако это вспомогательный инструмент оценки соискателей и работников.

     Проверки рекомендаций и послужного списка.

     При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и  другие аналогичные документы.

     Если  прежние работодатели дают только общую  минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой  письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

     Испытание

     На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психoграмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей

     Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность

     Третий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик; вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

     Оценка кандидатов.

     После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место [16,c.192].

     Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенному классу, полу или прoсто потому, что претендент и интервьюер учились и одном учебном заведении. Необоснованность решения может основываться на так называемом «эффекте ореола», когда у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых часто умозрительно выводится из этого действительно имеющегося у претендента качества.

     Поэтому нужно помнить, что мы ведем отбор, прежде всего, специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда  перед Вами два или несколько  претендентов, одинаково соответствующих критериям, в работу о принятии решения «включаются» ответы на третий вопрос.

     Прием на работу заканчивается подписанием  двумя сторонами трудового договора.

     Вывод: Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

     Методы, которые принимаются при отборе:

     1) Предварительная отборочная беседа.

     2) Анкетирование

     3) Собеседование.

     4) Тестирование

     5) Проверки рекомендаций и послужного  списка.

     6) Испытание. 
 

 

2.Состояние отбора  персонала в ООО  «Теплоком»

2.1. Описание характеристики  организации и  методов исследования

     Компания  ООО «Теплоком» имеет восьмилетний опыт работы на рынке, позволяющий решать вопросы внедрения новых технических решений, повышающих надежность и энергоэффективность сооружений в целом.

     В составе предприятия проектный  отдел, монтажное подразделение, служба наладки, отдел сервисного обслуживания, аварийная служба, служба эксплуатации, оптово-розничная сеть продаж профильного оборудования в регионе.

     ООО «Теплоком» является официальным дистрибьютером отопительного оборудования под  маркой Kiturami. Газовые котлы, дизельные  котлы Kiturami изготавливаются на заводах  в Южной Корее. Помимо Kiturami ООО «Теплоком» занимается продажей электрических котлов, би-топливных котлов, твердотопливных котлов, накопительных водонагревателей, проточных водонагревателей, душевых кабин, санфаянса, сантехники, бассейнов, кондиционеров, насосов известных торговых марок.

     Помимо  продажи компания оказывает услуги:

1. по проектированию и монтажу котельной;
2. вентиляции;
3. проводит консультации;
4. осуществляет доставку;
5. дает гарантии.

     Большая часть компании расположена в  Новосибирске. В Москве присутствует филиал ООО «Теплоком».

     Можно выделить несколько направлений  деятельности компании «Теплоком»:

• разработка проектно-сметной документации;
• монтажные работы систем любого уровня сложности: автономных автоматизированных котельных, индивидуальных автоматизированных тепловых пунктов, систем отопления, водоснабжения, канализации, вентиляции и кондиционирования, узлов коммерческого учета тепла;
• пуско-наладочные работы;
• сервисное обслуживание.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1- Организационная структура управления ООО «Теплоком» 
 

     Анализ  управления персоналом целесообразно  начать с оценки обеспеченности ООО  «Теплоком» трудовыми ресурсами  в 2010 г. (табл. 2.1)

Таблица 2.1-Обеспеченность ООО «Теплоком» трудовыми ресурсами за 2009-2010 гг. (чел.)

     Как видно из таблицы, на предприятии  преобладают инженерно-технические  работники, управленческий персонал и служащие. Это связано с тем, что организация относится к разряду научно-производсвенных, проектных институтов, где в основном требуются квалифицированные сотрудники – инженеры, программисты, технологи и т.п.

     В 2010 году численность инженерно-технических работников была сокращена, т.к. четверо сотрудников (инженерно-технический персонал) уволились по собственному желанию.

     В 2010 году было нанято на работу 2 водителя и уборщица, поэтому численность рабочих возросла на 3 человека. 

Рисунок 1 - Обеспеченность ООО «Теплоком» трудовыми ресурсами за 2009 - 2010 гг. (чел.)

     Проанализируем  качественный состав трудовых ресурсов ООО «Теплоком», т.е., распределение  сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (табл. 2.2-2.5):

Таблица 2.2-Распределение персонала по возрасту  ООО «Теплоком»