Организациооная структцура предприятия

Вывод:

Как свидетельствуют данные таблицы 5 выручка от продажи ОАО «Ядринмолоко» в 2010 году по сравнению с предшествующим годом увеличилась на 41,76 % и составила 414665 тыс.руб. При этом прибыль до налогообложения сократилась на 23% или на 13079 тыс.руб. Средняя стоимость основных фондов увеличилась на 0,9 раз, а оборотных средств 0,77 раз. Сложившаяся ситуация привела к уменьшению всех показателей эффективности использования ресурсов ОАО «Ядринмолоко».

В 2010 году на каждый рубль, вложенный в основные средства было получено на 2 рубля 42 копейки больше выручки и 55 копеек прибыли до налогообложения. Также негативным является замедление оборачиваемости в отчетном году оборотных средств на 16 дней, что привело к дополнительному вовлечению средств в оборот на сумму 18177 тыс. руб.

Сумма дополн. вовлеч. средств = 16*(414665:365) = 18177 тыс. руб.

В 2010 году на предприятии было занято 191 человек, что на 30 человек больше, чем в 2009 году. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. Совершенствование  организационной  структуры в свете стратегии развития предприятия. 

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия  неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией  предприятия совершенствование  его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных  организаций, определяющие основные направления  совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры  управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней  среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

- децентрализация структур управления;

- вертикальная дезинтеграция;

- диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная  дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый  интерес вызывают пути перехода к  так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются  основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Рост  значения инфрапроизводственной сферы  предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

Развитие  логистики, то есть организации и  управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

Неуклонное  повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в  процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный  анализ ситуации.

Развитие  внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными  сетями, финансовыми системами и  предпринимательской культурой, а  также создание дублирующих подразделений  для привнесения конкуренции.

Особое  внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

Под организационным  новшеством понимается комплекс мероприятий  по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для  данного предприятия. Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

Под организационным  развитием понимается концепция  организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения  в подсистемах и элементах  системы, либо перестройку организационной  структуры в целом, должно происходить  в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

Создание  комплексной структуры через  включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена  структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации  структур требует не только наличия  сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

В курсовом проекте изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную  совокупность взаимосвязанных и  взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам  организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности организационной структуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Анализ  организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ОАО «Ядриномолоко». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность по переработке молока, и торгово-закупочной деятельности. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2008-2010 гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Однако ее платежеспособность за последние два года снизилась.

Анализ  соответствия организационной структуры  предприятия целям и задачам  его деятельности дал следующие  результаты.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного  менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ОАО «Ядринмолоко» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ОАО «Ядринмолоко» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Существующая  организационная структура ОАО «Ядринмолоко» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.