Организациооная структцура предприятия

Таким образом, организационная структура  управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Связь структуры с ключевыми понятиями  управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны  работы предприятия. В частности, структура  определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию. 

1.2. Типы организационных  структур предприятия,  их преимущества  и недостатки 

В динамично  изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам  организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень  централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень  сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень  формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в  их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной  структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения  проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

С усложнением  характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.

Данная  классификация представляет собой  альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся  линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные  структуры управления. Несколько  особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому  типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные  структуры и их разновидности.

Линейная  структура в настоящее время  встречается только на небольших  предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение  управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более  глубокая, чем в линейной, проработка  стратегических вопросов;

- некоторая  разгрузка высших руководителей; 

- возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

- при  наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно-штабной структуры:

- недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. К. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции  к чрезмерной централизации управления.

Если  круг вопросов, решаемых коллегиальным  органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой  продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

В нашей  стране, как отмечает Большаков А.С. в работе, аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

- обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями; 

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся «центрами  получения прибыли», активно работая  по повышению эффективности и качества производства;

- более  тесная связь производства с  потребителями. 

Недостатки  дивизионной структуры:

- большое  количество «этажей» управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

- разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

- основные  связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование  функций на разных «этажах»  и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная  или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые  группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях  быстрой мобилизации усилий для  решения проблем, возникающих в  ходе развития предприятия. Создание таких  групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Краткая характеристика предприятия 

Открытое акционерное общество «Ядринмолоко».

Основные  виды деятельности – переработка  молока, торгово-закупочная.

Численность работающих на отчетную дату 191 человек, в т.ч. производственный персонал – 96 человек.

Исполнительный  орган общества – генеральный  директор Токсубаев Сергей Борисович.

Общество  применяет общий режим налогообложения.

Объем реализации за 2010 год (без НДС) составил всего 414665 тыс.руб., в т.ч. от реализации промышленной продукции – 40813 тыс.руб., реализации покупных товаров – 5565 тыс.руб., оказания услуг (кран, экскаватор, трактор) – 455 тыс.руб.. прочих видов деятельности – 158 тыс.руб.

Бухгалтерская отчетность на предприятии сформирована, исходя из действующих в России правил бухгалтерского учета и отчетности:

- начисление  амортизации производится линейным способом в соответствии с нормой исходя из срока полезного использования основного средства;

- затраты  на ремонт основных средств,  включается в себестоимость продукции  по мере производства ремонта  по фактическим затратам;

- процесс  приобретения материалов осуществляется в сумме фактических затрат на приобретение;

- отпуск  материалов в производство производится  по себестоимости первых по  времени приобретения материальных  ценностей (ФИФО);

- готовая  продукция учитывается по фактической  себестоимости;

- товары отражаются в учете по фактической себестоимости, включающей затраты по заготовке и доставке товаров до складов до момента их передачи в продажу;

- коммерческие  расходы признаются полностью  в отчетном году их признания  в качестве расходов по обычным  видам деятельности;