Организационные процедуры управления нововведениями

В данном случае наблюдатели из высшего управленческого звена оказались в сложном положении. Наделенные организационной властью, они могли как поддержать, так и затормозить перемены. Но, так как успехи, которых добились инициаторы, оказали должное влияние на высшее руководство, то процесс внедрения инноваций получил новый импульс в своем развитии. В итоге высшее руководство вмешалось в процесс противостояния, инициируемый отделами маркетинга и продаж, и выработало встречные предложения, от которых они не смогли отказаться. В качестве альтернативы им был предложен тренинг по совершенствованию навыков эффективного сотрудничества с дилерами и помощь при соблюдении ими производственных стандартов, а также возможность участвовать во вновь созданной системе вознаграждений дилеров. Консерваторы из “старой гвардии” штаб-квартиры и региональных представительств, поняв, “куда дует ветер”, тоже стали наводить справки о принятии участия в этих тренингах. И, как только консерваторы включились в процесс преобразований, оставшихся антиреформаторов быстро изолировали. Антиреформаторы из числа менее успешных дилеров были поставлены перед дилеммой: или повысить производительность своего труда и применять новые стандарты, или оставить команду дилеров, что, впрочем, некоторые и сделали. Новая система работы с дилерской сетью была усовершенствована, что действительно позволило повысить производительность труда в этом звене.

Этот пример иллюстрирует технологию последовательного выстраивания отношений с разными видами игроков в процессе внедрения инноваций: во-первых, реформаторы рекрутировались из среды молодых активистов штаб-квартиры и дилеров, то есть тех, кто уже добился успеха и готов был его развивать через нововведения. Именно их успех после внедрения новой системы отношений с дилерами убедил группу наблюдателей присоединиться к ним, но в то же время оттолкнул противников, которых нужно было нейтрализовать, чтобы консерваторы успели присоединиться к команде реформаторов естественным образом и без административного давления.

На положительный результат внедрения инноваций, таким образом, оказывают влияние два основных фактора:

·          формирование необходимых для реформирования условий;

·          концентрация реальной власти в руках реформаторов.

Чем меньше времени отпущено на изменения и чем активнее сам процесс реформирования, тем быстрее следует изолировать противников перемен. Примерами таких ситуаций являются или назревание кризисных ситуаций в бизнесе или, непосредственно, сам кризис.

Чтобы довести реформы до логического завершения, реформаторы должны обладать достаточной властью во взаимоотношениях с антиреформаторами. В противном случае все их попытки обречены на провал, и они сами будут отброшены в лагерь антиреформаторов. Если же реальные противники нейтрализованы, то открываются возможности быстро и эффективно продвигать реформы. Поддержку реформаторов также можно использовать для того, чтобы последовательно и быстро, одного за другим, привлекать наблюдателей и консерваторов к участию в процессе внедрения инноваций.

Если же на реформирование выделен более продолжительный период времени, то реформаторам не обязательно сразу же отвлекаться на выявление и изоляцию антиреформаторов. При таких условиях система управления меняется плавно и последовательно, не создавая явных конфликтных ситуаций для персонала. К тому же антиреформаторы еще сами не осознают своих оппозиционных настроений. Приступая к внедрению инноваций, необходимость выработки новой концепции реформирования всего процесса управления становится приоритетной. И здесь следует привлечь реформаторов к консультациям по выбору дальнейшего пути развития. После обсуждения выработанную концепцию следует донести группам наблюдателей и попытаться вовлечь их в этот процесс, одновременно предложив новые условия работы группам консерваторов. Таким образом, антиреформаторы будут вынуждены принять новые условия работы или выйти из игры.

Реформаторы, обладающие властью и сами продвигающие реформы, должны определить последовательность и сроки их проведения. При отсутствии концентрации реформационных усилий, которые могли бы оправдать использование власти, сам способ ее использования реформаторами может по-разному отразиться на результатах преобразований. Грубое и неосмотрительное использование власти вызовет у работников негодование, противодействие и, в конце концов, смену тактики пассивного сопротивления на активное.

Три этапа применения власти, решающие исход внедрения инноваций. Даже если нововведения оцениваются работниками более или менее положительно, существует несколько базовых ситуаций, когда высший руководящий состав обязан применить власть, сам выступая в качестве реформатора или просто поддерживая инновации. Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, запустить реформы можно несколькими способами. Один из них — революционный. Он устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях и т.д. Другой — эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами и т. д. Для запуска второго процесса, ему необходима информационная поддержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация.

В компаниях, готовых к введению инноваций, поддержка высшего руководства с самого начала играет первостепенную роль. Рассмотренный пример реорганизации является тому подтверждением: реформаторы неожиданно возникли в среде среднего управленческого звена, что само по себе новость, и, к тому же, выдвинули свою программу, сумев доказать, что лояльность дилеров поколебалась не из-за качества продукции, а из-за общего ухудшения взаимоотношений с производителем.

Реформаторам удалось убедить высшее руководство в своей правоте и получить от него необходимые полномочия для совершенствования тандема дилер-производитель. Но вряд ли у них что-нибудь получилось бы без поддержки со стороны высшего руководства.

Во-вторых, влияние высшего руководства оказывается решающим в ситуации, когда баланс сил между реформаторами и их противниками перевешивает в сторону последних. На рассмотренном автозаводе реформаторы и их коллеги из штаб-квартиры не могли справиться с сопротивлением коалиции, объединившей отделы маркетинга и продаж и непреуспевающих дилеров до тех пор, пока высшее руководство открыто не встало на защиту интересов своего завода.

В-третьих, вмешательство высшего руководства требуется для мобилизации всех основных ресурсов на заключительном этапе противостояния для привлечения всех остальных сотрудников. Руководство автозавода, например, своей властью изменило баланс сил между реформаторами и теми, кто им противостоял, в пользу первых. Далее высшее руководство контролировало весь процесс реформирования системы в целях повышения эффективности ее функционирования.

В других случаях, например, при раскрутке нового перспективного товара, концентрация усилий обычно протекает более болезненно, т. к. этот процесс часто затрагивает личные интересы большого числа работников компании.

В заключение следует отметить, что для обеспечения успешного внедрения инноваций их инициаторы должны предвидеть возникновение различных категорий противостояния, обладать достаточными властными полномочиями для их уравновешивания, владеть методикой использования доступных средств и моделей в ходе процесса реформирования различных систем управления.