Организационные процедуры управления нововведениями

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).

Руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

Сокращение и дополнительное обучение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при организационных изменениях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.

Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности (вытекающей из общего сокращения) в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом текучести кадров происходит замедление производственных процессов. Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

·        прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

·        любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

·        работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;

·        следует помнить, что восприятие "справедливости" может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;

·        необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

·        следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;

·        в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

·        при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.

Как показывает опыт, эти меры оказывают сильное положительное влияние на восприятие сокращений, вызванных организационными изменениями,  в организации.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации преобразовательного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять "у руля" процесса изменений, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Итак, сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно.

Технологии управления  внедрениями инноваций в организации. Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс. К сожалению, достаточно многие осознают, что любые преобразования таят в себе угрозу их личным интересам и должностям. Поэтому они будут делать все возможное, чтобы препятствовать и даже саботировать реформы наряду с попытками повлиять на остальных членов коллектива и привлечь их к формированию своей оппозиции. Как бы инициаторы преобразований ни пытались преодолеть сопротивление, суть соревнования двух основных противоборствующих лагерей — привлечь как можно больше сторонников. Таким образом, каждая благая попытка изменить что-либо превращается во внутриполитическую игру.

Методика управления внедрения инноваций заключается в том, что,  во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым, оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу.

1. Классификация участников в процессе внедрения инноваций. Следует принимать во внимание  два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников - "игроков": реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.

К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.

Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

Предложенная управленческая технология внедрения инноваций и классификация участников-игроков была апробирована на одном из знаменитых европейских заводов по производству автомобилей. Причиной послужил тот факт, что завод стал терять авторитет у своих дилеров.

А вернуть доверие своих клиентов заводу удалось только после того, как его работники разработали и внедрили более эффективную систему доставки высококачественной продукции и, одновременно, запустили новую программу вознаграждения дилеров за соблюдение стандартов производителя. Команда инициаторов реформ, состоявшая из среднего и поддерживаемая высшим управленческими звеньями из штаб-квартиры, после предварительного обсуждения с дилерами выделила примерно 8 группировок, оказавших влияние на успех всего процесса внедрения: в отделах маркетинга и продаж, среди дилеров, руководителей региональных представительств в различных странах и руководства в штаб-квартире. Рассмотрим ее более подробно.

Отделы маркетинга и продаж (антиреформаторы). Необходимость реформирования методов сотрудничества этого отдела с дилерами поставила под угрозу их прежние способы работы. Кроме того, это сообщение вызвало легкую панику у сотрудников, так как они почувствовали собственную неспособность адаптироваться к переменам. Свою роль здесь сыграли разные причины — от косности мышления и отсутствия гибкой управленческой тактики до нежелания учиться и совершенствовать собственные знания и навыки для эффективной работы с клиентами.

Непреуспевающие дилеры (антиреформаторы). Данная категория участников просто испугалась введения новой дисциплины взаимоотношений, так как теперь они были обязаны соблюдать стандартные требования производителя и, таким образом, теряли свою автономность.

Преуспевающие дилеры (реформаторы). Так как у членов этой группы уже установились прочные отношения с производителем, то они положительно оценили перспективу, открывавшуюся параллельно с внедрением инноваций. Таким образом, в поведенческих стратегиях дилеров двух противоположных ориентаций наметился значительный разрыв.

Руководители региональных представительств мирового класса — 1-я группа (консерваторы). Управленцы столь высокого уровня не смогли смириться с тем, что инициатива реформирования поступила не от них, а место и роль рядовых статистов их не устраивали. Поэтому они предпочли придерживаться политики невмешательства, 2-я группа (созерцатели). Данная группа в принципе могла бы принять участие в реформах, понимая, что нововведения только способствуют развитию их собственного бизнеса, но не была уверена, что проблема действительно связана с ухудшением системы контактов между производителем и его дилерской сетью.

Представители “старой гвардии” из штаб-квартиры (консерваторы) симпатизировали руководителям региональных представительств (из 1-й группы), но в силу рассредоточения их по различным отделам это объединение не представляло собой реальной силы, на которую можно было бы опереться. Высшее руководство из штаб-квартиры (созерцатели), согласившись финансировать нововведения, ожидало первых результатов экспериментов, которые были направлены на укрепление контактов с дилерами. Для молодых менеджеров из низшего управленческого звена главного офиса (реформаторов) новый подход означал перспективные возможности собственного роста в рамках завода.

В результате все группы игроков на базе своего отношения к внедряемым инновациям объединились в две крупные группировки, которые противостояли и одновременно уравновешивали друг друга. С одной стороны, это — реформаторы из числа преуспевающих дилеров и молодых управленцев с желанием наладить взаимовыгодное сотрудничество, а с другой — антиреформаторы из отделов маркетинга и продаж и непреуспевающие дилеры, у которых такого желания не было. Эти объединения боролись за привлечение к себе максимального количества из групп сочувствующих (высшее руководство и 2-я группа руководителей региональных представительств) и консерваторов ("старая гвардия" из штаб-квартиры и 1-я группа руководителей региональных представительств).

Для того, чтобы добиться желаемого результата инициаторы внедрения инноваций были вынуждены заставить игроков таким образом организовать альянсы, чтобы антиреформаторы не смогли затормозить или остановить ход реформ. Для этого им пришлось привлечь на свою сторону высшее руководство и воспользоваться их полномочиями.

2. Управление процессом адаптации игроков к инновациям. Инициаторы перемен, действовавшие на заводе по производству автомобилей, главной целью инноваций определили выработку детального проекта развития новых взаимоотношений между производителем и его дилерами. Поэтому они выдали молодым реформаторам из головного офиса инструкции по организации инициативных групп и привлекли к своей работе преуспевающих дилеров. Последовавший успех инициативных групп, разработавших качественную и более ответственную концепцию взаимовыгодного сотрудничества, вскоре убедил большинство наблюдателей из среды руководителей представительств и штаб-квартиры присоединиться к новаторскому проекту преобразований.

Но факт успеха оказал и противоположное влияние на персонал из отделов маркетинга и продаж. Видя, что остаются в стороне от активного участия во внедрении инноваций, они провели агитацию среди менее успешных дилеров и привлекли их к тандему антиреформаторов, чтобы вместе саботировать реформы. Следовательно, такая деятельность только усилила конфронтацию между антиреформаторами из отделов маркетинга и продаж и молодыми реформаторами.