Организационные процедуры управления нововведениями

Организационные процедуры управления нововведениями

  Нововведение, или инновации (от лат. innovatio – введение чего-либо нового) – это процесс изменения, связанный с изобретением, созданием и внедрением новшеств  в  той или иной сфере общественной жизни.

В организации можно выделить следующие виды инноваций:

·        продуктовые инновации, или изменения вызванные созданием и внедрением новых элементов или моделей производимой продукции;

·        технологические инновации, или модернизация производства;

·        организационные инновации, или изменения вызванные реструктуризацией компании.

В организации могут также применяться управленческие инновации, или освоение новых форм, методов и техники в управлении.

Управление процессом изменений в организации имеет свои особенности для каждой из названных форм нововведений.

Продуктовые инновации. При инновациях в создание нового продукта прослеживаются два подхода. Часть компаний пытаются придать этому процессу некую упорядоченность, встраивают инновации в стратегию развития. Однако, еще на многих предприятиях этот процесс носит хаотичный и субъективный характер. В подобных компаниях инновационный процесс основан на интуиции первых лиц. Человек, принимающий решение, может увидеть интересную идею на выставке, или свободную нишу на каком-либо рынке, и в это направление начинают вкладываться ресурсы, в независимости от того, планировалось ли это, имеет ли это отношение к основному бизнесу или нет. Директор завода бросил случайный взгляд из окна своего кабинета на улицу, где увидел подростка на японском мотороллере (скутере). "Это же ведь какой большой рынок в России", - подумал директор. Судьба предприятия была решена. Риск ошибиться и "вложиться не туда" при подобном подходе велик. Ведь в этом случае при выборе - создание какой разработки профинансировать, а какую разработку закрыть (такой выбор есть всегда) - компания лишает себя важного критерия - соответствия инновации стратегии развития.

Компании, которые придерживаются определенной стратегии в инновационном процессе рискуют гораздо меньше. В качестве основных можно выделить следующие стратегии развития: достижение лидерства в существующем продукте (расширение модельного ряда; переход на следующее поколение продукта), связанная диверсификация, несвязанная диверсификация, вертикальная интеграция.

Наиболее часто на российских предприятиях встречается стратегия инноваций направленная на достижение диверсификации. Занять более, чем 60-70% рынка (по отдельному изделию) сегодня невозможно по ряду причин. Поэтому решение задачи увеличения объема производства сегодня сводится к диверсификации, расширению номенклатуры выпускаемых изделий. Естественно, в первую очередь в производство запускаются новые изделия, близкие к основному профилю предприятия. При этом максимально задействуются существующие технологические мощности, ведь ресурсы для технического перевооружения ограничены дефицитом собственных средств и возможностями банков. Такая политика позволяет в короткое время довести количество видов выпускаемых изделий до нескольких сотен и совершать интервенции на смежные рынки.

В данном случае связанная диверсификация носит относительно вынужденный характер. Компании стало тесно на своем рынке, и она пытается выйти на новые рынки. Здесь есть два пути: или углубление своего рынка (за счет, например, экспорта), или расширение рамок рынка за счет диверсификации.

Многие компании, говоря о своем рынке, подразумевают сугубо российский рынок. А если лет через пять уже не будет российского рынка, а будет единый глобальный рынок? Думать необходимо об этом уже сейчас, и возможно некоторым компаниям целесообразнее развиваться не в направлении диверсификации, а в направлении концентрации на определенном относительно узком сегменте рынка. А если говорить о диверсификации, как правило, более оправдана связанная диверсификация, т.к. в этом случае возникает дополнительный синергетический эффект.

Однако, некоторые компании предпочитают развивать "не родственные" для них бизнесы. Соответственно выстраивается и инновационный процесс. В качестве аргументов за выход на абсолютно новые рынки все приводят стандартный тезис - "нельзя класть все яйца в одну корзину". Нам кажется, что при интенсивной диверсификации многие  компании упускают три момента.

Первый - российская продукция, как правило, уступает западной по эксплутационным характеристикам и конкурентоспособна пока только за счет того, что в России более низкая стоимость энергоресурсов, рабочей силы и мизерные инвестиции в разработки и технологии производства. Через 3-5 лет цены на ресурсы в России и в мире выровняются, по причине физического износа оборудования заводы вынуждены будут больше инвестировать в производство. Россия вступит в ВТО и возможности проведения протекционистской политики сильно уменьшатся. В конечном итоге себестоимость продукции в России, возможно, будет выше, чем в развитых странах мира, так как при одинаковой стоимости ресурсов большинство российских предприятий будут обладать технологиями вчерашнего дня.

Второй момент - в списке пятисот крупнейших компаний мира российские гиганты "Газпром" и "Лукойл" находятся в четвертой сотне. Российские компании просто микроскопические по сравнению с их западными конкурентами. Соответственно, западные конкуренты имеют возможность вкладывать в продуктовые и технологические инновации средства на порядки большие, чем российские компании. Они так и делают.

Третий - мировая экономика проходит интенсивный процесс глобализации. В этом процессе заинтересованы крупнейшие компании мира, так как глобализации увеличивает рынки сбыта. Поэтому этот процесс не остановить.

Отсюда диверсифицироваться в несвязанные области могут позволить себе только компании, располагающие значительными по мировым меркам ресурсами. В России подобных компаний наберется не более чем два-три десятка. И даже для крупных компаний диверсификация не обязательно будет эффективней вложений в основной бизнес. Для основной же части российских компаний несвязанная диверсификация означает распыление и без того мизерных средств.

Инновационная политика присутствует не более чем на каждом пятом российском предприятии. При этом она характеризуется:

1.   Инновации в совершенствование продукта, как правило, носят вынужденный характер и заранее не планируются.

2.   Инновации в создание нового продукта слишком часто бывают случайными.

3.   Политика инноваций направленная на расширение модельного ряда, создание нового поколения продукта встречается наиболее редко. Это объясняется тем, что компании, думающие о развитии бизнеса слишком часто увлекаются диверсификацией; предприятия, озабоченные проблемами выживания, занимаются поддержанием существующих разработок.

Технологические инновации. В современных  условиях сложно понять, куда вначале направлять ресурсы - в технологию или в разработку следующего поколения продукта. Где находится баланс интересов?

Существует две стратегии достижения конкурентного преимущества лидерство за счет свойств продукта (сфокусированная дифференциация) и лидерство по издержкам. Сфокусированная дифференциация достигается в первую очередь за счет инноваций в продукт. Лидерство по издержкам обеспечивается лучшей операционной эффективностью, т.е. технологическими инновациями.

Выбор очень индивидуален. В целом можно сказать, что для вертикально интегрированных компаний чаще предпочтительна стратегия лидерства по издержкам. Во-первых, это объясняется экономией затрат при передаче между переделами. Во-вторых, для развития продукта каждого передела требуются абсолютно разные инновации, и если любой из переделов не будет являться лидером по продукту на своем рынке, то не будет лидером и вертикально интегрированная компания в целом.

Для диверсифицированных или монопродуктовых компаний дать какие-то общие советы достаточно сложно.

Существует несколько вариантов дальнейшего развития подобных российских предприятий. В мире существует три основных типа компаний:

·           компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;

·           компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по субподряду (аутсорсингу);

·           компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой.

Соответственно, отсюда и вытекают варианты развития для отечественных компаний:

1.   Развивать самостоятельно и производство, и инжиниринг. Подобным путем идет большинство российских компаний. Расходование прибыли в настоящее время осуществляется следующим образом: 50% на разработки и 50% на техническое перевооружение. Однако часто посещают сомнения: хватит ли этих пятидесяти процентов. Соответственно, существует серьезная предпосылка для укрупнения российского бизнеса, в первую очередь за счет слияний обеспечивающих горизонтальную интеграцию, что в конечном итоге обеспечивает повышение концентрации на отдельном продукте. Возможны и различные альянсы с зарубежными компаниями.

2.   Отказаться от большей части собственного производства и сосредоточиться на инжиниринге продукта. Например, компания Nike непосредственно сама занимается только инжинирингом обуви, а производство осуществляется на заводах в Юго-Восточной Азии. Причем эти заводы компании Nike не принадлежат. Это обеспечивает компании большую мобильность. Например, при снижении качества Nike может оперативно разместить заказы на другом заводе, или при снижении спроса Nike не принимает на себя все убытки, а в худшем случае делит убытки вместе с независимым от нее заводом.

3.   Отказ от собственного инжиниринга и переход на позицию изготовителя.

С точки зрения долгосрочной перспективы наиболее интересна роль инжиниринговой компании или компании совмещающей в себе и производство, и инжиниринг. Владение инжинирингом обеспечивает больший контроль над добавленной стоимостью, т.к. легче купить производственную линию, чем проект металлургического завода. Однако у подавляющего большинства российских компаний слишком мало ресурсов и слишком мало перспектив самостоятельно развить свой инжиниринг до мирового уровня.

Один из моментов, который нам сильно мешает, - это менталитет. Многие российские заводы и предприятия еще не стали компаниями в полном смысле этого слова. Принципиальным в данном случае является привязка к производственным мощностям. Для многих российских заводов приоритетной задачей является загрузка мощностей. Компания же не должна быть привязана к своим мощностям. Главная ценность компании - торговая марка. Все остальное можно или производить самими, или покупать по аутсорсингу (по-русски это называется кооперация). Критерии здесь - качество, дисциплина поставок и в последнюю очередь цена.

Для большинства российских компаний жизненная необходимость вложения средств в модернизацию мощностей сдерживает инновационный потенциал развития продукта. В результате через 3-5 лет, когда российские и мировые цены выровняются, многие отечественные компании не смогут реализовать ни стратегию сфокусированной дифференциации, ни стратегию лидерства по издержкам.

1.   Для некоторых компаний выходом станет трансформация или исключительно в инжиниринговую фирму, или в фирму-изготовителя

2.   Другие станут частью транснациональных компаний, которые в процессе глобализации занимают российский рынок

3.   Третьих не станет.

Финансовый критерий инноваций.  Для реализации инновационной идеи одним из ключевых факторов, если не самым ключевым, является наличие финансовых ресурсов. Девять из десяти опрошенных российских компаний отмечают, что дефицит финансовых средств сдерживает реализацию инновационного потенциала. В конечном итоге, в разработку идут не самые интересные идеи, а те идеи, которые есть возможность профинансировать.

Причина подобной ситуации в том, что источником финансирования долгосрочных инновационных программ для многих предприятий служат их собственные средства. Некоторые сознательно не прибегают к кредитным ресурсам, опасаясь, что их подобным образом купят. Многие другие хотят привлечь долгосрочный кредит, но удается это очень редко. Предприятия вынуждены искать альтернативные источники финансирования, такие как совместные разработки, финансирование разработки продукта его покупателем.

Как правило, проблему финансирования легче решить крупному холдингу. Холдинг имеет возможность аккумулировать относительно значительные ресурсы на уровне управляющей компании и направлять на те предприятия и на те инновационные проекты, которые соответствуют стратегии развития корпорации в целом. Кроме этого, холдинг как более крупная рыночная структура вызывает большее доверие банков и может привлекать "длинные" средства. Это обеспечивает некоторым холдингам большую свободу в выборе способа финансирования.

Речь не идет о необходимости «повальной холдингизации». Просто существует определенная тенденция. Во всех странах мира есть относительно маленькие компании, но, как правило, они выступают исключительно в роли изготовителей, или наоборот - исключительно в роли проектантов какого-либо отдельного узла или простого устройства.

Важнейшим показателем, характеризующим инновационную активность компании, является доля средств от оборота направляемая на финансирование НИОКР. Передовые мировые компании тратят на НИОКР 7-12% от своей выручки (для крупнейших мировых корпораций это составляет несколько миллиардов долларов в год). В российских компаниях этот показатель, как правило, составляет 0,5-3% от выручки. На наш взгляд, это объясняется не только сложностями с привлечением финансирования и недостатком собственных средств, а в первую очередь тем, что наши компании еще не конца осознали принципиальную важность инноваций как залога существования компании в будущем.

1.   Для многих компаний источником инноваций служат собственные средства, т.к. привлечь долгосрочные кредиты сложно. Собственных средств не хватает и качество инновационного процесса ухудшается.

2.   Недостаточно используются альтернативные источники финансирования разработок. Например, совместные разработки, финансирование разработки покупателем конечного продукта и т.д.

3.   Российские компании в десятки и сотни раз меньше зарубежных конкурентов. Соответственно, они по определению не смогут инвестировать в НИОКР средства, сопоставимые со средствами, которые вкладывают американские или японские компании.

4.   Тем не менее, во многих российских компаниях инновационный процесс будет развиваться более быстрыми темпами, чем на Западе. Мы сильно отстали, и есть большой простор для того, чтобы догонять. Однако, предпосылок того, что Россия станет инновационным лидером, мы пока не видим.