Методы определения целесообразности аутсорсинга

     Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его  низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

     Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса  и средний уровень  его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

     Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения  и высокий уровень  его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

     Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса  и низкий уровень  компетентности его  сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример — переход компании на обслуживание в бизнес - центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

     Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения  и средний же уровень  деятельности его  сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

     Поле 6. Стратегическая важность бизнес - единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке — возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

     Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения  и низкий уровень  его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

     Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения  и средний уровень  его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

     Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень  квалификации его  сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Тенденции развития аутсорсинга в сфере  услуг

     Туристический бизнес 

     Одним из направлений деятельности, имеющим  все предпосылки для использования  в управлении  методологии аутсорсинга  на мировом рынке, является туристический  бизнес, где продукт, предлагаемый конечному  потребителю, есть результат долговременной кооперации нескольких предприятий  различного профиля, разбросанных в  разных регионах планеты.

     Структура туристического продукта, продаваемого потребителю, представляет собой сложную  систему долговременного взаимодействия организаций настолько различных  профилей, что попытки соединить  в одном предприятии реализацию собственными силами даже части из предлагаемых в рамках туристического продукта (услуг) могут привезти к  резкому усложнению организационной  структуры предприятия с последующей  бюрократизацией. Вследствие чего снижается  оперативность реагирования на рыночные изменения, что, в свою очередь, приведет к потере предприятием конкурентного  статуса на рынке туристических  услуг.

     Туристическая индустрия как совокупность предприятий  включает в себя организаторов туризма  – туристические предприятия  по разработке, продвижению и реализации туристического продукта (туроператоры и турагенты); предприятия предоставляющие  услуги по размещению (гостиницы, мотели, пансионаты и т.д.); предприятия питания (рестораны, кафе, бары и др.); транспортные предприятия; экскурсионные организации; производственные туристические предприятия; магазины по реализации туристического снаряжения и сувениров; предприятия сферы досуга и развлечений; органы управления туризмом  и т.д.

     К предприятиям туристической деятельности также можно отнести организации, специализирующиеся на организации конгрессов, информационные, рекламные, маркетинговые агентства, учреждения по бронированию.

     Приведенный перечень участвующих в формировании туристического продукта показывает широту применения аутсорсинга в туристической индустрии.

     Туроператоры  – организации, отвечающие за формирование конечного туристического продукта в виде туров, представляющих собой  координацию транспортных услуг, услуг  по размещению, питанию, экскурсионному и прочему обслуживанию. Фактически туроператоры осуществляют связывание на долговременной постоянной основе разрозненных туристических организаций различного профиля в единый пакет, что является основным направлением для использования аутсорсинга. При этом отношения между туроператором и туристическими предприятиями, участвующими в обслуживании конечного туристического продукта – тура, могут строиться как на кратковременной основе, так и на долговременной. Что в свою очередь, требует проведения определенного экономического анализа для оценки эффективности сотрудничества  тем или иным поставщиком туристических услуг.

     Вторым  основным направлением использования  аутсорсинга туроператорами является реализация туров. В данном случае туроператор имеет возможность самостоятельно проводить реализацию туров конечному потребителю, осуществлять бронирование мест, проводить рекламные акции. В то же время целесообразным является практика передачи функций реализации  туристического продукта розничным организациям – турагентам. Обеспечивая более широкий охват регионов, в которых планируется реализовывать туры, увеличивая число продаваемых мест за счет приближения места продажи туристических продуктов непосредственно к населению и перекладывая часть затрат на рекламу на фирмы-партнеров. Тем самым снижая подобные расходы для себя в целом, возможно, улучшая качество рекламной продукции за счет дифференциации рекламных акций в различных регионах. Однако одновременно остается возможность и непосредственной передачи во внешнее управление бизнес – процессов по бронированию или рекламированию продукта в целом непосредственно от туроператора конкретной сторонней организации отдельно от реализации продукта через турагентов.

     Третьим направлением возможного использования  аутсорсинга в деятельности туроператоров  является передача во внешнее управление всевозможных аспектов вспомогательной  деятельности, связанной с обслуживанием  офисов, юридическими, транспортными, бухгалтерскими и информационно  – техническими услугами, потребность  которых возникает при работе организации. 

     Гостиничный бизнес

     Гостиничный бизнес как вид экономической  деятельности также является реальным потребителем аутсорсинга. Гостиничная  индустрия  включает предоставление гостиничных услуг и организацию  краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, мотелях и т.д. Также  к ней зачастую относят и услуги ресторанов.

     Осуществление гостиничного бизнеса подразумевает  не только процессы по формированию услуг, непосредственно потребляемых конечным покупателем в виде проживания, уборки номеров, питания и развлечений  на территории гостиницы, но также и  деятельность, связанную с обслуживанием  имущества гостиниц как сложных  инженерно-строительных сооружений, часть  систем которых может требовать  сопровождения квалифицированными специалистами с соответствующим  оборудованием. На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости  число служб и их функции могут существенно различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы обслуживания и бронирования являются самостоятельными структурными подразделениям. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники служб приема и размещения.

     Поэтому применение аутсорсинга в гостиничном  бизнесе может быть крайне широким, независимо от объема гостиничного предприятия, хотя будет иметь различные предпосылки.

     Заключение 

     В настоящее время применение аутсорсинга  в бизнесе становиться крайне актуальным. Имея в своем арсенале такой достаточно мощный механизм экономического управления, деятельностью предприятия, опираясь на мировой опыт применения аутсорсинга, предприятия имеют  возможность сокращать время  становления бизнеса за счет учета  изученных в мировой практике возможностей аутсорсинга и накопленных  знаний минимизировать риски.

     Аутсорсинг  может применяться в различных формах и объемах на всех этапах деятельности и во всех областях бизнеса. Однако если в сложившихся экономиках развитых стран до настоящего времени преобладали такие цели аутсорсинга, как снижение издержек и доступ к новым технологиям, то в условиях развивающегося бизнеса на первое место выходит концентрация усилий на основном направлении деятельности.

     Это позволит сократить время подготовки к выводу на рынок продуктов и  услуг, что, несомненно, даст конкурентное преимущество предприятию.

     Четкое  понимание целей и опасностей методологии аутсорсинга позволяет  не только сконцентрировать внимание на основных направлениях, но спланировать развитие организации даже с возможным отказом от отдельных видов аутсорсинга в случае необходимости.

     В результате изложенного можно сделать  вывод, что применение долговременного  подряда (аутсорсинга) и мирового опыта  его использования в деятельности предприятий в условиях глобальной экономики является востребованным методом экономического управления, а зачастую и необходимым в  силу самой структуры формируемого конечного продукта.

     Использование долговременной кооперации предприятий  решить не только проблемы, связанные  с упрощением организационной структуры, но и привлечь в кратчайшие сроки  новые технологии новые технологии, сокращая время вывода на рынок новых продуктов и услуг. Что в свою очередь, однозначно улучшает конкурентный статус предприятий.

     Подобное  кооперирование предприятий малого и среднего бизнеса на принципах  аутсорсинга позволяет осуществлять деятельность, предлагая конечному  потребителю максимально соответствующий  продукт при меньших потребностях в капитале, при необходимых изменениях деятельности и распределении рисков между партнерами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Аникин  Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие/ Б.А.Аникин, И.Л. Рудая - М : ИНФРА-М, 2006.
2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учеб. пособие / под ред. Б.А. Аникина - М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ - М.: Экономика и бизнес: изд. дом ВИЛЬЯМС, 2002.
4. Мировая экономика и международный бизнес: учебник / кол. М64 авторов ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Полякова и д-ра экон. наук, проф. Р.К. Щенина. — 5-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2008. — 688 с.
5. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: учебник / под ред. С.О. Календжян – М.: Дело, 2003
6. Томпсон А.А Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: изд. дом ВИЛЬЯМС, 2007
7. Савченко – Белинский К. Зарубежный опыт использования аутсорсинга в развитии гостиннично – туристического бизнеса России / К. Савченко – Белинский, К. Шмелев. // Международная экономика. – 2008. - №1 – С. 64-68.
8. Курьянов В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг / В. Курьянов // Sales Business – 2005. - №4