Маркетинговая деятельность на предприятии Данон

Оценку сильных и  слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (от английо слов strength, weakness, opportunity и threat). Иногда встречается синоним - ССВУ.

Проанализируем сильные и слабые стороны «Данон» (таблица 17).

  Таблица 17 - Потенциальные  внешние возможности и угрозы  предприятию

Потенциальные внешние возможности предприятия	Потенциальные внешние угрозы предприятию
1. Выход на рынки  региона. 2. Деловая репутация  и высокий имидж компании. 3. Возможность участвовать в  государственных тендерах и котировках.	1. Насыщение рынка. 3. Рост темпов инфляции. 4. Экономический кризис. 5. Усиление конкуренции.

Для установления возможностей и угроз  необходимо провести анализ внешней  среды.

В результате анализа  макросреды были выявлены следующие  возможности и угрозы (таблица 18).

Таблица 18 - Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные  стороны предприятия.	Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.
1. Высокое качество предлагаемых  услуг 2. Использование передовых рекламных  и PR-технологий; 3. Использование передовых технологий в работе. 4. Гибкая ценовая политика организации	1. Не достаточно сильная  организационная структура предприятия. 2. Отсутствие системы управления  материальными запасами. 2. Рост издержек обращения. 4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления.

 

На основе слабых и  сильных сторон компании, а также  выявленных возможностей и угроз  составим матрицу SWOT-анализа (таблица 18).

Анализ данных таблицы  показывает, что «Данон» имеет  достаточно большую долю рынка на рынке города, а также положительное финансовое управление, что позволяет ей в полной мере воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки России. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс производства, которые позволят компании еще больше упрочить сове положение.

 

                Таблица 19 - Матрица SWOT-анализа предприятия

	Возможности: 1. Выход на рынки региона. 2. Деловая репутация и высокий имидж компании. 3. Возможность участвовать в  государственных тендерах и котировках.	Угрозы: 1. Насыщение рынка. 3. Рост темпов инфляции. 4. Экономический кризис. 5. Усиление конкуренции.
Сильные стороны: 1. Высокое качество предлагаемых  услуг 2. Использование передовых рекламных и PR-технологий; 3. Использование передовых технологий в работе. 4. Гибкая ценовая политика организации	«Сила и возможности»   1. Расширение ассортимента продукции 2. Выход на новые рынки. 3. Увеличение объемов продаж. 4. Освоение новой доли рынка.	«Сила и угрозы»   1. Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка. 2. Внедрение новых рекламных технологий. 3. Постоянная инновационная деятельность
Слабые стороны:   1. Не достаточно сильная организационная  структура предприятия. 2. Отсутствие системы управления  материальными запасами. 2. Рост издержек обращения. 4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления.	«Слабость и возможности»   1. Исследование системы управления. 2. Разработка функциональной схемы для складского отдела. 3. Перераспределение функций. 4. Разработка стратегии управления.	«Слабость и угрозы»   1. Техническое обновление за счет модернизации оборудования. 2. Снижение энергопотребления на складе путем применения энергосберегающих ресурсов. 3. Пересмотр ценовой политики. 4. Внедрение инноваций в технологии  производства.

 

Проведение указанных  мероприятий позволит достичь более  устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Определим масштаб бизнеса  компании (таблица 20).

 

                              Таблица 20 - Масштаб бизнеса «Данон»

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Масштабы бизнеса города Москвы и Подмосковья
Координата заинтересованных сторон:	Для своих целей компания может  использовать следующие заинтересованные стороны: поставщики, потребители, корпоративные клиенты, органы власти, сотрудников.
Взаимосвязанность	Взаимосвязанность видов бизнеса – это, прежде всего взаимосвязь с энергетической, топливной отраслями бизнеса и с бизнесом по производству продукции.
Средство для изменения масштабов	Выход на новые рынки сбыта, получение  дополнительного капитала и новых  потенциальных клиентов и сотрудничество с регионами страны.
Стратегические вопросы	Важнейшим стратегическим вопросом является рассмотрение возможности усовершенствования процесса производства продукции, внедрения новых технологий.
Стратегические вызовы	Говоря о продвижении своих  услуг, можно отметить, что фирма используют в основном имиджевую стратегию рекламирования услуг, уделяя большое внимание качеству и функциональности.

 

Таким образом, очевидно, что масштаб бизнеса компании, хотя и недостаточно обширен и специфичен, но достаточно стабилен и привлекателен.

Для анализа целей  организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет  добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Более всего предприятию следует  продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.
Виды бизнеса:	Вид деятельности компании расширять  не имеет смысла
Позиция	Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли
Продукты	Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных продуктов
Дифференциация	Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг
Сотрудники	Фирма постоянно следит за качеством  обслуживания, осуществляемого ее персоналом
Органы власти	Руководство компании контактирует с  органами власти, участвуя в государственных  тендерах и котировках
Потребители	Компания стремится завоевывать  новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих  услуг
Общество	Компания стремится повышать корпоративную  культуру предприятия, основываясь  на открытости, доверии и сотрудничестве.

 

Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста. Продуктовая отрасль на сегодня привлекательна, предприятие занимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, но занимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Для компании «данон» наиболее подходящей и безопасной является стратегия глубокого проникновения на существующий рынок, однако учитывая жесткую конкуренцию и уязвимость компании перед ней, необходимо рассмотреть альтернативу - то есть стратегию развития товара, то есть на тот же рынок предложить новые виды товаров.

Для компании наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то, чтобы стать лучшей в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

Управление маркетингом  на предприятии происходит следующим  образом:

Преимущества организации  над конкурентами:

- собственная производственная  база;

- собственный парк  машин и механизмов;

- часть работ специализированных выполняются подведомственными организациями (сантехнические, вентиляционные работы, прокладка наружных сетей коммуникаций).

Предприятие предпочитает выставочную деятельность, выпуск рекламных статей в СМИ города и области, печатается в каталогах и специальных изданиях. Помимо этого, на предприятии рекламных акций практически больше не проводится.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Рекомендации  по совершенствованию системы обучения персонала

Проведенный анализ деятельности предприятия «Данон» и структуры  рынка позволил достаточно точно  определить направления совершенствования маркетинговой деятельности: совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия.

В условиях неопределенности рыночной среды, характеризуемой нестабильной политической и экономической ситуацией, в которой работают российские предприятия, резко повышается значимость, принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга и, прежде всего, решений высших менеджеров.

Качество, управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверности маркетинговой информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.

Ответственными за предоставление руководству информации, необходимой для принятия управленческих решений, относительно поведения предприятия на рынке, являются маркетологи.

Маркетологи вынуждены  сосредоточить свои усилия в плане информационного обеспечения на высшем руководстве предприятия, что конечно не исключает дублирование важнейшей маркетинговой информации в адрес других менеджеров.

В связи с этим представляется актуальным выделить факторы, ограничивающие или искажающие маркетинговую информацию, поступающую к высшему руководству предприятия.

Условно эти факторы  или ситуации называются информационными  фильтрами.

Как известно из теории передачи сигналов, фильтр - это устройство определенным образом ограничивающее (преобразующее) протекающий сквозь него поток.

Таким образом, информационный фильтр ограничивает протекающий сквозь него поток информации.

1. Фильтр "ОРГАНИЗАЦИОННОГО  НЕСОВЕРШЕНСТВА" проявляется в отсутствии на предприятии единого центра обработки и анализа маркетинговой информации, поступающей к руководителю предприятия от ряда подразделений (различные коммерческие и экономические службы), представленной в различном исполнении (формате). Это может быть докладная записка и устное сообщение и данные, сведенные в таблицы.

При этом задача приведения и сравнительного анализа маркетинговых  данных целиком ложится на высшего  руководителя и без того перегруженного чисто административными проблемами. Часто это означает, что самая ценная аналитическая информация, теряется.

Не проводится также сопоставление маркетинговой информации от подразделений на достоверность, что также снижает качество информационного обеспечения руководства.

Негативное влияние  данного фильтра может быть уменьшено  разработкой в отделе маркетинга системы индикативной информации для руководителя. Маркетологи сводят всю разнородную маркетинговую информацию, предназначенную для руководителя предприятия в единый формат, содержащий ограниченное число индикаторов, представляющих динамику наиболее общих маркетинговых показателей работы предприятия и регулярно вводят ее в компьютер шефа в виде графиков, диаграмм и пр. в едином формате.

2. Фильтр "НИЗКОЙ КВАЛИФИКАЦИИ-1" проявляется в отсутствии на  предприятиях хороших специалистов  в области поиска и представления  маркетинговой информации, а значит качество проведения этих работ, как правило невысокое.

Действенным, но дорогим  методом борьбы с этим фильтром является приглашение сторонних специалистов для проведения маркетинговых исследований по интересующим предприятие проблемам. В условиях же тотального безденежья остается надеяться на быстрое "взросление" маркетинга на предприятиях.

3. Фильтр "НИЗКОЙ КВАЛИФИКАЦИИ-2" проявляется в неумении высшего  руководства работать с маркетинговой  информацией. Многие высшие руководители не любят признаваться в непонимании или незнании чего-либо, опасаясь уронить свой авторитет перед подчиненными и, вследствие этого отторгают не понятую информацию.

Маркетолог, учитывая этот момент должен, во-первых, излагать материал максимально простым языком, и, во-вторых, пытаться выяснить, какая форма представления информации наиболее приемлема для данного руководителя и не впадая в амбиции постепенно "приручать" руководителя к потреблению маркетинговой информации, например, посредством повторной подачи важной информации в другой форме представления (текст, таблицы, графики).

4. Фильтр "МЕТОДА ОБРАБОТКИ  ИНФОРМАЦИИ" проявляется во введении ограничивающих условий, характерных для того или иного математического метода применяемого при обработке маркетинговой информации.

5. Фильтр "УСПЕШНЫХ  УСТАНОВОК" проявляется в стремлении  менеджеров использовать стандартные  методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах (опыт управленца).

6. Фильтр "РЕАЛЬНОЙ  ВЛАСТИ" проявляется в неприятии  информации менеджерами, имеющими реальную власть на предприятии, если эта информация угрожает их положению.

7. Фильтр "СОПРОТИВЛЕНИЯ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА" проявляется в отторжении средним менеджментом управляющих воздействий со стороны высшего руководства, поскольку средний менеджмент иногда не понимает всей сути происходящего и воспринимает его как угрозу своему положению.

Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы, позволяет  сделать вывод о наличии на предприятии, в первую очередь, фильтров "организационного несовершенства", "фильтра низкой квалификации - 1" и "фильтра низкой квалификации - 1".

Так, важность роли, которая отводится маркетинговым исследованиям в управлении фирмой, требует большей организационной обособленности этой деятельности, которая находит свое выражение в создании структурного подразделения фирмы, специализированного на проведении маркетинговых исследований. Обычно такое подразделение носит название службы или отдела маркетинговых исследований, но иногда может быть названо иначе (например, отдел маркетинговой информации и т.д.).