Использование контроллинга для эффективного управления предприятием

Должностная инструкция (описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые  функции, методы реализации функций, процедуры  отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. [3,4]

Они содержат набор  функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь  придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

• системный анализ;
• методный анализ;
• тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных  инструкций сможет позволить:

• наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
• создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;
• благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;
• снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;
• адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

• построение единой для всех структурных подразделений классификации статей   затрат;
• определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
• разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе   структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы  построить такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного  предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового  учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь  между различными видами деятельности и их долей в себестоимости  продукции.

На этом же этапе  формализуется финансовая схема  организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов.

Кроме процедур и регламентов для создания первичных  финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые  для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и определения  финансовых результатов разрабатываются  Регламент составления Бюджета  Доходов и Расходов, Регламент  составления и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

• планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
• обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
• на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
• предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и методики.

Разрабатывая  Бюджет доходов и расходов, можно  отталкиваться от той идеи, что  из рыночных соображений бывает целесообразно  планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый  промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР  надо предварительно определить:

• нормы затрат по видам бизнеса;
• для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);
• объем реализации (в денежном выражении)
• Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:
• процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;
• процедурой разработки плана по реализации;
• процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;
• другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать  для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств создается на основе Бюджета доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

• график движения денежных средств;
• процедуру прохождения платежей.

Бюджет движения денежных средств позволяет в  любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и  сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).

Это определение (на основе Методики учета затрат и  Бюджета доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

На этом этапе  предполагается выполнение следующих  процедур:

1. Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;
2. Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь   утвержденного регламента учетного документооборота;
3. Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального   стимулирования эффективного труда сотрудников.

Следующим шагом  к построению четкой модели бизнеса  предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

Для запуска  методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда отчитывается, куда эти документы стекаются  и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.

Спроектировать  систему документооборота означает погрузить учитываемые параметры  в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки их сдачи, формы документов, а также определить круг лиц, которые ответственные за заполнение или принятие решения по этим документам.

Далее Регламент  учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию.

Одним из результатов  системы контроллинга, кроме создания финансово прозрачной системы управления, является формулирование требований к  Корпоративной Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:

• Поддержка многофилиальности;
• Поддержка многих независимых планов счетов;
• Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром;
• Возможность отражения в системе БДР и БДДС.

Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных  предприятий нашей страны (большое  количество сотрудников, многопрофильность  бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидентов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.

Краткая схема  основных операций контроллинга представлена в Приложении 1.

1.2. Использование  контроллинга для эффективного  управления предприятием

Поиск путей  повышения эффективности управления бизнесом  может быть обращен  в сторону совершенствования  отдельных  управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений  ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных  видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем  образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является  проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Назначением и задачами контроля является:

1. констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
2. оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;
3. структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
4. всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
5. формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции. 

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических  показателей от запланированных (в  ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа. [6]