Интелектуальная собственность

Количество фирм, стремящихся в  отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль  привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и растущий спрос на продукцию. Вновь пришедшие  в отрасль фирмы предлагают продукцию  по более низким ценам. Такая тенденция  может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и  предложения в целом по отрасли, что нежелательно для  фирмы. Такой  фактор внешней среды как возможность  создания товаров – субститутов  определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой  необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Для улучшенного понимания  запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности  населения, интереса, проявляемого к  услугам фирмы, в деятельности фирмы  используется такой инструмент, как  обратная связь через интернет. На сайте фирмы существует специальный  раздел для покупателей, где они  оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется  и в дальнейшем используется в  процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии  фирмы.

Влияние поставщиков продуктов  обусловлено их большим числом и  высоким уровнем конкуренции  между ними.

Любая фирма в данной отрасли  стремится к снижению действия рассмотренных  сил для того, чтобы иметь возможность  повысить уровень цен и достичь  уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может  воздействовать только посредством  своей стратегии.

На основе проведённого анализа  внешней среды формируется список возможностей:

1. Улучшение уровня жизни населения;
2. Появление новых поставщиков;
3. Снижение налогов и пошлин;
4. Совершенствование менеджмента;
5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;
6. Разорение и уход фирм – продавцов.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

 

 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение уровня жизни населения	Разорение и уход фирм –  продавцов
Средняя	Появление новых поставщиков	Совершенствова – ние менеджмента
Низкая	Снижение налогов и  пошлин		Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей

 

Аналогично формируется  список угроз организации:

1. Сбои в поставках продукции;
2. Рост темпов инфляции;
3. Снижение уровня жизни населения;
4. Рост налогов и пошлин;
5. Появление новых фирм на рынке;
6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
7. Изменение правил ввоза продукции;
8. Ужесточение законодательства.

Позиционируя каждую из угроз  по степени её влияния и вероятности  наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

 

 Матрица «вероятность/влияние»  для позиционирования угроз внешней  среды

Влияние Вероятность	Разрушение	Тяжёлое	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни  населения; Рост налогов и пошлин
Средняя	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства	Появление новых фирм на рынке
Низкая	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;	Рост темпов инфляции

 

Матрицы позволяют выявить  только те возможности, которые имеют  большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для  организации.

Полученные внутри матрицы  возможностей  девять полей имеют  разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для  организации и требуют повышенного  внимания.

По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для  фирмы со стороны  внешней среды.

Для получения более полного  представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке  убывания их степени воздействия  на предприятие (таблица 2.3).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

 

Таблица 2.3 Внешние возможности  и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение правил ввоза продукции
2	Появление новых поставщиков	Снижение уровня жизни  населения
3	Снижение налогов и  пошлин	Рост налогов и пошлин
4	Совершенствование менеджмента	Сбои в поставках продукции
5	Разорение и уход фирм –  продавцов	Ужесточение законодательства

 

3. Анализ внутренней  среды

 

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2.

Изучая внутреннюю среду  фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке  собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании   необходимо исследовать  пять функциональных зон:

• маркетинг;
• финансы
• производство;
• управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что  организационная структура фирмы  соответствует настоящему положению  и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную  структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены  на сотрудников, несущих ответственность  за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения  чётко взаимодействуют друг с  другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

 

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность					Весомость
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Отсутствие сбоев в  снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Недостатки в рекламной  политике		+				+
Финансы:
Высокая рентабельность	+					+
Финансовая стабильность			+				+
Производство:
Широкий ассортимент продукции	+					+
Использование современных  технологий			+					+
Управление и  кадры:
Высокий контроль качества	+					+
Высокая квалификация персонала		+					+
Достаточная известность			+				+
Неучастие персонала в  принятии управленческих решений			+			+

 

В организации отсутствует  процедуры участия персонала  в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую  деловую активность и постоянно  расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии  наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей  целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет  широкий ассортимент услуг, в  который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение  фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных  новых направлений в сфере  оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

 

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны  организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Высокий уровень цен
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной  политике
3	Широкий ассортимент услуг	Неучастие персонала в  принятии управленческих решений
4	Высокий контроль качества
5	Высокая квалификация персонала
6	Достаточная известность

 

4. Формирование  матрицы SWOT – анализа

 

На основе проведенного анализа  внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также  сильных и слабых сторон (таблица ).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются  сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней  среды (таблица 4.3).