Бизнес-планирование и его значение в рыночных условиях

Возникает ряд вопросов: надо ли адаптировать переводные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия  только еще стремятся войти и  неужели бизнес-планы, например, модернизации предприятия там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно оснований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды  в разных странах.

 Важнейшими компонентами деловой  среды являются:

• законодательная база;
• система подзаконных нормативных актов;
• система стандартизации;
• нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации;
• обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам. 
  

Сравнение указанных компонентов, например, для России и США, убедительно  свидетельствует, что деловая среда  США отличается от деловой среды  России как воздух от воды: они как  птицы летают по воздуху, мы же, как  рыбы, плаваем в воде. Поэтому, когда  россиянам предлагается брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России, это примерно то же самое, что учить  рыб летать.

С западными бизнес-планами связана  еще одна проблема. Предлагая несовпадающие  структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что  именно данный вариант годится для  разработки бизнес-плана любого конкретного  проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен такой огромный опыт, не составят единую стандартную форму  для любых проектов. Зарубежные источники на вопрос не отвечают, хотя ответ достаточно прост: нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, а также единой стандартной формы бизнес-плана.

Разные виды бизнеса обычно требуют  отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Часто  встречающаяся ошибка, допускаемая  российскими  разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие  аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много  сил тратится на разработку разделов «Финансовый план» и «Показатели  финансово-экономической целесообразности реализации плана», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей  продукции завышена, а такое нередко  наблюдается, то ценность финансового  плана и анализа эффективности  становится равной нулю.

Поэтому нередко после прочтения  нескольких западных книг российские специалисты теряют способность  что-либо понимать и делать в плане  маркетинга, не знают, на кого из авторов  можно опереться.

  Для современных российских  условий принципиальное значение  имеет ответ на вопрос, насколько  принятые на Западе типовые  структуры бизнес-планов подходят  для составления бизнес-планов  в России? Анализ значительного  количества зарубежных методик  разработки бизнес-планов позволяет  представить типичную для них  структуру, содержащую следующие  разделы: 

1. Изложение целей деятельности;

2. Краткое описание бизнеса;

3. Анализ рынка;

4. Продукция (услуги);

5. Организация производства;

6. Инвестиционный климат и риски; 

7. Конкуренция; 

8. Реализация продукции; 

9. Управление и кадры; 

10. Финансирование;

11. Приложения;

 
     В западной деловой  среде все рассмотренные аспекты  принято безоговорочно соблюдать,  как само собой разумеющееся. Поэтому обычно они не освещаются  в специальных разделах. В России  же соответствующие разделы необходимо  внести в бизнес-планы, поскольку  инвестору нужна полная ясность  по всем трем аспектам.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться  один к одному для российских условий  ввиду существенно иной деловой  среды. Это вызывает необходимость  дополнять западные типовые структуры  бизнес-планов, по крайней мере, тремя  важными разделами, в которых  авторы должны показать:

• адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;
• способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;
• ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую  структуру:

1. Цели деятельности 

2. Краткое описание бизнеса 

3. Анализ рынка 

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства 

6. Инвестиционный климат и риски 

7. Достижение необходимого качества 

8. Обеспечение конкурентоспособности 

9. Реализация продукции 

10. Управление и кадры 

11. Финансирование 

12. Эффективность бизнеса и возможные  перспективы 

13. Приложения  

Структура российского бизнес-плана  отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и изменения  содержания раздела 8 (в него добавляется  углубленное рассмотрение возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что предлагаемая структура  не противоречит западным требованиям  к бизнес-планам, поскольку в ней  есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время  она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Разработчикам следует включать в  разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в  России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются  бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие  «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному  моменту времени.

Таким образом, подводя итог российской специфике бизнес-планирования, нужно  еще раз отметить, что экономическая  и социальная ситуация, в которой  работают российские предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны. В настоящее время российское законодательство не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Для большинства российских предприятий он является новым документом. Сегодня широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием «глубин» отечественного бизнеса и интуицией. В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения инвестиций под конкретные проекты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например, общая инфляция, инфляция на сбыт, себестоимость продукции, заработную плату, основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных). Зарубежный опыт и пока еще недостаточный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся экономическим и правовым воздействиям.

 

                                           

 

 

 

 
 

 

 

 

 

                                               4.Расчетная часть 
                         Исходные данные для расчета (вариант 19).

 

№	Показатели				Единицы измерения	Величина показателя
1	2				3	4
1.	Календарное время работы				дни	365
2.	Выходные в год				дни	104
3.	Праздники в год				дни	12
4.	Продолжительность работы смены				ч	8
5.	Режим работы оборудования:
	№1				непрер./см.	3
	№2				прерывн./см.	2
	№3				прерывн./см.	1
6.			Остановки на капитальный  ремонт и осмотр линии:
			№1		дни			7
			№2		дни			8
			№3		дни			4
7.			Текущие простои оборудования:
			№1		%			7
			№2		%			4
			№3		%			8
8.			Техническая производительность линии по продукции
			А		т/ч			56
			Б		т/ч			45
			В		т/ч			25
9.			Коэффициент использования производственной мощности продукции:
			А					0,89
			Б					0,93
			В					0,98
10.			Норма расхода сырья:
			А		кг/т			500
			Б		кг/т			780
			В		кг/т			670
11.			Цена 1 т основного сырья		руб.			780
12.			ТЗР основного сырья		%			7
13.			ТЗР вспомогательных материалов		%			3
14.			Стоимость вспомогательных  материалов		%			25
15.			Цена 1 т топлива		руб.			950
16.			Коэффициент перевода условного  топлива в натуральное					0,9
17.			Норма расхода условного  топлива на 1 т продукции:
			А		кг/т			670
			Б		кг/т			540
			В		кг/т			450
18.			ТЗР топлива		%			5
19.			Норма расхода электроэнергии на 1 т продукции
			А		кВт*ч			1680
			Б		кВт*ч			2300
			В		кВт*ч			1700
20.			Тариф за 1 кВт*ч		руб.			5,34
21.			Доплаты к тарифному фонду		%			20
22.			Сдельная расценка на 1 т  продукции:
			А		руб.			500
			Б		руб.			470
			В		руб.			365
23.			Дополнительный фонд  заработной платы		%			15
24.			Страховые взносы		%			26
25.			Общепроизводственные расходы		%			20
26.			Общехозяйственные расходы		%			30
27.			Коммерческие расходы		%			15
28.			Рентабельность продукции:
			А		%			10
			Б		%			18
			В		%			21
29.			Производительность труда  за плановый период		тыс. руб./чел.			44900
30.			Прибыль от реализации продукции  прошлого периода		млн. руб.			789,025
31.			Налог на прибыль		%			20
32.			Затраты на 1 рубль продукции  планового периода:
			А		руб.			0,98
			Б		руб.			0,9
			В		руб.			0,88
33.			Удельный вес основных фондов:
			здания		%			15
			оборудование		%			55
			транспортные средства		%			20
			производственный инвентарь		%			7
			прочие		%			3
34.		Норма амортизации:
		здания		%			5
		оборудование		%			12,5
		транспортные средства		%			10
		производственный инвентарь		%			20
		прочие		%			8
35.		Удельный вес оборотных  средств (от стоимости капитальных  затрат)		%			50
36.		Технологическая трудоемкость		н*ч/т			2,55
37.		Время отпусков		дни			28
38.		Время болезни		дни			5
39.		Прочие невыходы		дни			3
40.		Удельные капитальные  затраты		руб./т
		А					4000
		Б					5300
		В					3780
41.		Директор завода		ДО/%прем/чел.			67000/70/1
		Главный инженер		ДО/%прем/чел.			56000/65/1
		Главный энергетик		ДО/%прем/чел.			30000/65/1
		Главный механик		ДО/%прем/чел.			30000/65/1
		Инженеры		ДО/%прем/чел.			25000/50/4
		Главный бухгалтер		ДО/%прем/чел.			31000/65/1
		Бухгалтер		ДО/%прем/чел.			27000/50/2
		Кассир		ДО/%прем/чел.			20000/40/1
		Инспектор по кадрам		ДО/%прем/чел.			27000/45/1
		Секретарь		ДО/%прем/чел.			18000/30/1
		Курьер		ДО/%прем/чел.			12000/20/1
		Уборщица		ДО/%прем/чел.			10000/20/2
		Кладовщик		ДО/%прем/чел.			15000/25/1

 
                 Расчет производственной мощности предприятия.

Производственная  мощность – это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленном плане, номенклатуре и ассортименте с учетом наилучшего использования всех ресурсов имеющихся на предприятии.

Она рассчитывается по формуле:

ПМ = Т_ф * П * К_пм, где

П – производительность оборудования, т;

К_пм – коэффициент использования производительной мощности;

Т_ф – фактическое время работы оборудования, ч.

Фактическое время работы оборудования рассчитывается по формуле:

Т_ф = (К – В – П - К_р) * С * t_см - Т_п, где

К – количество календарных  дней в году, дни;

В – выходные дни в  году, дни;

П – праздничные дни  в году, дни;

К_р – время капитального ремонта, дни;

С – количество смен;

t_см – продолжительность одной смены, ч;

Т_п – текущие простои оборудования, %.

 

Для определения фактического времени оборудования необходимо знать  режим его работы. 
     При непрерывном режиме – количество выходных и праздничных дней в расчете не учитывается, а число смен равно трем.

    Фактическое время работы оборудования за год по исходным данным составит:

Т_ф1 =  (365-104-12-7)*3*-7%=5401   

Т_ф2 =  (365-104-12-8)*2*8-4%=3702

Т_ф3 =  (365-104-12-4)*1*-8%=1803

   Расчет производственной мощности предприятия произведены в таблице 2.

 

 

Таблица 2.

Производственная мощность предприятия.

Марка оборудования	Вид продукции	Производительность, т/ч	Время работы, ч	Производительность т/год, т	Коэффициент использования  производственной мощности	Производственная мощность, т
№1	А	56	5 401	302 481	0,89	269 208
№2	Б	45	3 702	166 590	0,93	154 929
№3	В	25	1 803	45 075	0,98	44 174
Итого:	х	х	х	514 146	х	468 311