Отчет по практике в ОАО «Газпромбанк»

Полученное значение прибыльности капитала рекомендуется сопоставлять с показателями достаточности капитала (увеличение первого показателя при снижении значения второго свидетельствует о расширении круга рискованных операций).

Прибыльность активов (ПА) (ROA - в зарубежной практике):

 

 

 

ROA на 1 января 2012 г. = 44 673 156 тыс. руб. / 2 397 872 577 тыс. руб. = 0,019.

ROA на1 января 2013 г. = 40 277 080 тыс. руб. / 2 767 090 922 тыс. руб. = 0,015.

Прибыльность активов характеризует способность активов банка приносить прибыль и косвенно отражает их качество, а также эффективность управления банка своими активами и пассивами. Низкое значение коэффициента может быть результатом консервативной кредитной политики или чрезмерных операционных расходов, высокое значение свидетельствует об удачном распоряжении активами. 

Рентабельность (доходность) коммерческого банка (Робщ):

 

 

 

Робщ на 1 января 2012 г. = 44 673 156 тыс. руб. / 173 831 169 тыс. руб. * 100 % = 25,7 %.

Робщ на 1 января 2013 г. = 40 277 080 тыс. руб. / 205 445 753 тыс. руб. * 100 % = 19,6 %.

Общий уровень рентабельности позволяет оценить общую прибыльность банка. А также прибыль, приходящуюся на 1 руб. дохода (доля прибыли в доходах). Это основной показатель, определяющий эффективность банковской деятельности.

Для пофакторного анализа эту формулу можно преобразовать:

 

,

 

Частная рентабельность коммерческого банка (Рч):

 

,

 

Проанализируем общую и частную рентабельность на примере ОАО «Газпромбанк».

 

Таблица 18 – Расчет общей и частной рентабельности ОАО «Газпромбанк»

Показатели	1 января 2012 г.	1 января 2013 г.	Отклонение	Темп роста, %	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
Совокупный доход банка, тыс. руб.	173 831 169	205 445 753	31 614 584	118,19	18,19
в т.ч. процентный доход	129 180 478	178 342 706	49 162 228	138,06	38,06
Совокупный расход банка, тыс. руб.	129 158 013	165 168 673	36 010 660	127,88	27,88
в т.ч. процентный расход	73 294 827	112 569 471	39 274 644	153,58	53,58
Балансовая прибыль, тыс. руб.	44 673 156	40 277 080	-4396076	90,16	-9,84
в т.ч. процентная маржа	55 885 651	65 773 235	9887584	117,69	17,69
Общая рентабельность, %	25,70	19,60	-6,09	76,29	-23,71
Частная рентабельность, %	43,26	36,88	-6,38	85,25	-14,75

 

Как видно, наиболее высокое значение в анализируемом периоде имела частная рентабельность. Этот показатель имел тенденцию к понижению - на 14,75 %. Общая рентабельность оказалась ниже частной рентабельности. Этот показатель так же имел тенденцию к понижению – на 23,71 %, что объясняется, главным образом, наличием положительной процентной маржи, которая имела высокие темпы прироста (17,69 %), темпы прироста же балансовой прибыли снизились на 9,84 %.

Оценим влияние факторов на изменение общей рентабельности. Для этого воспользуемся методом цепных подстановок:

Р’0 = (1 - СР’0 / СД’0) * 100 % = (1 – 129 158 013 / 173 831 169) * 100 % = 25,7 %,

P’1 = (1 - СР’0 / СД’1) * 100 % = (1 – 129 158 013 / 205 445 753) * 100 % = 37,1 %,

∆1 = P’1 - Р’0 = 37,1 – 25,7 = 11,4 %, т.е увеличение доходов банка за анализируемый период на 31614584  тыс. руб. способствовало повышению общей рентабельности на 11,4 %,

P’2 = (1 - СР’1 / СД’1) * 100 % = (1 – 165 168 673 / 205 445 753) * 100 % = 19,6 %,

∆2 = P’2 - Р’1 = 19,6 – 37,1 = -17,5 %, т.е. несмотря на увеличение расходов банка на 36 010 660 тыс. руб., общая рентабельность уменьшилась на 17,5 %.

Результаты проведенного факторного анализа показали, что влияние негативного фактора (увеличение суммы расходов) перекрыло влияние положительного (увеличение суммы доходов) и дало снижение общей рентабельности на 6,1 % (11,4 % + (-17,5) %)

Расчет коэффициента эластичности доходов за анализируемый период подтверждает вывод о том, что общая рентабельность понизилась в связи с опережающими темпами прироста расходов по отношению к темпам прироста доходов:

 

 

 

Значение данного коэффициента свидетельствует о том, что при увеличении суммы расходов на 1 % сумма доходов увеличивается на 0,65 %, что является не достаточным для сохранения достигнутого в начале анализируемого периода уровня общей рентабельности ОАО «Газпромбанк».

 

 

 

 

 

1.7 SWOT – анализ банка

 

Одним из основных инструментов регулярного стратегического управления, который выбирают многие компании, является матрица "качественного" стратегического анализа. Ее еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Основное назначение SWOT- анализа - изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по свое природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

Методика SWOT-анализа включает анализ  четырех категорий компании:

1. Сильные стороны компании - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. 
2. Слабые стороны компании - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что компании пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
3. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать для получения преимущества. В качестве примера  рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. 
4. Рыночные угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов,  изменение вкусов, покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Из анализа внешней и внутренней среды ОАО «Газпромбанк» получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для удобства представления необходимо составить матрицу SWOT-анализа (таблица 19).

 

Таблица 19 – Матрица SWOT ОАО «Газпромбанк»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Активно разрабатываются и внедряются новые услуги и продукты банка (S1); Высокое качество обслуживания клиентов; Оперативная система консультирования и поддержки клиентов; Использование последних достижений НИОКР в работе банка; Низкие процентные ставки по кредитам; Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг; Репутация банка – все услуги банка наиболее конкурентоспособны по сравнению с другими банками (S3); Высокое качество предоставления услуг (вкладов, кредитов и т.д.) (S2); Трудовые ресурсы имеют высокую квалификацию, большой опыт разработки новых проектов по предоставлению кредитов.	Отсутствие единой методической базы учета, анализа и планирования; Недостаточность финансовых средств для оперирования; Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации (W1); Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг; Отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития; Недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие; Рост затрат в связи с большой инфляцией; Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах (W2); Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях (W3).
Возможности (O)	Угрозы (T)
ОАО «Газпромбанк» является одним из крупных банков; Увеличение доли рынка; Увеличение льгот и субсидий от государства; Ослабление конкурентов; Снижение уровня налоговой нагрузки; Повышение спроса на кредитные услуги банка; Конкурентоспособность высока; Потребность в реализации услуг банка постоянно увеличивается; Имеются новые стратегии по реализации услуг, которые могут принести большие прибыли; Возможность развиваться и совершенствоваться на основе новых технологий; Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов (O1); Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий (О2); РЦБ: перспективы работы на развивающемся рынке ценных бумаг (О3).	Наличие конкурентов; Государственное жесткое регулирование цен на регулируемом секторе рынка; Снижение темпов развития отрасли; Усиление финансового кризиса; Упадок экономической активности потребителей банковских услуг; Рост инфляции и процентных ставок; Банкротство; Удовлетворение возрастающего спроса требует освоения новых технологи и предоставления услуг, где произойдет увеличение затрат; Региональные банки: развитие региональных банков (Т1); Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций (Т2); Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику (Т3).

 

 

По данному анализу можно сделать вывод, что сильных сторон очень много и они преобладают над слабыми, и в течение следующего года банк может и должен стабилизировать свои объемы реализации и начать увеличение реализации всех видов банковских услуг.

Альтернативные  стратегические задачи примут следующий  вид:

1. Поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.
2. Устранить слабые стороны:

а) найти источник дополнительных финансовых средств. В это случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом, а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.

б) увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования. Это поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.

в) разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации. Эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.

г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам.

д) повысить известность банка за счет новых методов стимулирования и  продвижения. Известность прибавляет не только клиентов. Банк благодаря  этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

3. Не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.

4. Смягчить влияние внешних угроз.

Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом. На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO – силы-возможности;

- стратегии вида ST – силы-угрозы;

- стратегии вида WO – слабости-возможности;

- стратегии вида WT – слабости-угрозы.

 

   В таблице 20 представлены разработанные  стратегии, для каждой их них указана  сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые факторы.

 

Таблица 20 – Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа