Особенности проведения финансового анализа на основе применения системы сбалансированных показателей

   Таким образом, все четыре проекции системы  сбалансированных показателей взаимосвязаны  между собой и должны способствовать реализации единой стратегии организации. Эдвард Нортон и Роберт Каплан не настаивают на том, что предложенная ими структура охватывает все стороны деятельности организации. Но они отмечают, что современная компания должна работать, по крайней мере, с четырьмя указанными проекциями, но в зависимости от ситуации - рыночной конъюнктуры, отраслевой специфики, масштабов производства и пр. - число проекций может расти. 

   2.3.2. Методы формирования сбалансированной системы показателей

   Проектирование  системы сбалансированной системы показателей начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

• построение стратегической карты (определение структуры и топологии сбалансированной системы показателей, разбиение стратегических целей по проекциям, установление причинно-следственных связей между целями и назначение ответственных за их достижение);
• разработка ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicators) верхних уровней; (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);

 
 
 
   

• выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
• разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
• установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи со сбалансированной системой показателей);
• подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой сбалансированной системы показателей; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);
• получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения);
• разработка плана мероприятий;
• внедрение.

   Построение  системы сбалансированных показателей  следует начинать с уточнения  и детализации стратегии компании, а точнее - с создания дерева целей. Следующим шагом должно стать построение так называемой стратегической карты. В ней находят свое отражение причинно-следственные связи между стратегическими целями. Кроме того, в ней указываются ответственные за достижение отдельных целей. Наконец, на этом этапе осуществляется систематизация целей по основным направлениям реализации стратегии компании.

   Следующий этап - определение так называемых ключевых показателей результативности, то есть численных характеристик эффективности отдельных аспектов деятельности компании.

   После того как заканчивается построение структуры показателей верхнего уровня, возможно два варианта дальнейших действий. Первый вариант - продолжать идти "сверху-вниз", строя структуры целей и ключевых показателей для отдельных функциональных подразделений, направлений деятельности (например ИТ-развития) вплоть до уровня отдельных сотрудников. Второй вариант - двигаться "снизу-вверх", от бизнес-процессов и их компонентов к стратегическим целям компании. Этот вариант в итоге даст больше возможностей для управления процессами, однако взаимоувязывание ключевых показателей эффективности бизнес-процессов и стратегических целей верхнего уровня - дело очень сложное.

   Наконец, последний этап - определение мероприятий, которые позволили бы достичь стратегических целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Управленческие задачи, решаемые в рамках  сбалансированной  системы показателей

   Сбалансированная  система показателей - это система  стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). Сбалансированная система показателей транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

   Ключевые  особенности системы управления на основе сбалансированной системы  показателей следующие:

• в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие);
• причинно-следственная связь всех показателей в системе;
• причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;
• связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов;
• связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

   Эта система включает кроме финансово-экономических  ещё три группы показателей. Вторая группа - показатели удовлетворённости клиентов (потребителей, покупателей) нашей продукцией и услугами. Третья группа относится к характеристикам внутренних бизнес-процессов. Наконец, четвёртая - это показатели возможностей для обучения и роста нашего персонала. Совокупность четырёх множеств как раз и составляют сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации.

   Сбалансированная  система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, таким образом, становится возможным  оценить такие аспекты деятельности компании, которые ранее не подвергались измерению, а следовательно и  эффективному управлению - степень лояльности клиентов или потенциал компании в области инноваций и развития.

   При внедрении сбалансированной системы  показателей решаются следующие  управленческие задачи:

• стратегическое планирование деятельности предприятия;
• анализ и выявление скрытых проблем в деятельности;
• анализ и оценка внешней среды предприятия;
• планирование текущей деятельности предприятия;
• создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач;
• создание системы внедрения нововведений;
• стимулирование продуктивной работы подчиненных;
• организация эффективного учета на предприятии;
• формирование функциональной структуры управления;
• анализ результатов деятельности предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.5. Главные факторы  успешного внедрения  сбалансированной  системы показателей

   Группой Balanced Scorecard Collaborative (консалтинговой организацией, основанной авторами концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов) и рядом других профессионалов проведен подробный анализ нескольких сотен случаев внедрения сбалансированной системы оценочных индикаторов. Данный анализ позволил сделать следующий вывод: внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов приводит к смене мировоззрения компаний. Передовые компании используют сбалансированную систему оценочных индикаторов для непрерывного ориентирования на формирование, оценку и отслеживание реализации стратегии. Тем самым они создают бизнес, ориентированный на стратегию (согласно терминологии Каплана и Нортона).

     Ниже перечислены ключевые элементы  создания компании, ориентированной на стратегию:

   а) Осуществление изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц. Создание ориентированной на стратегию  компании подразумевает значительные перемены в культуре организации  бизнеса. Организационные перемены - это эволюционный процесс. Постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка являются важными условиями преодоления возникающих перед компанией трудностей.

   Для достижения успеха исполнительная рабочая  группа должна прийти к консенсусу по вопросам стратегии и вплотную приступить к внедрению системы. Довольно часто руководство бывает слишком занято для личного участия в процессе, и создается многофункциональная рабочая группа. В этом случае важно, чтобы:

• исполнительная рабочая группа сначала участвовала в предварительном заседании, на котором формулируются задачи, цели и темы стратегии;
• рабочая группа напрямую общалась с руководством для разрешения возникающих проблем;
• исполнительное руководство продолжало участвовать и обеспечивать поддержку по внедрению сбалансированной системы оценочных индикаторов;

   б) Постоянство в реализации стратегии. Если формулирование стратегии ограничить разовым действием, то невозможно достичь  ориентации компании на ее реализацию. Для постоянной концентрации усилий по реализации и уточнению выбранной стратегии и ее оценок необходимо наличие обратных связей. Для поддержки анализа эффективности стратегии должны использоваться специальные инструменты анализа факторов, влияющих на оценки. Бюджетный процесс также зачастую связан со стратегией, так что в некоторых случаях сбалансированная система оценочных индикаторов берет на себя одну из функций бюджетирования как способа распределения средств;

   в) Единство в реализации стратегии. Единство в реализации стратегии достигается обучением и осведомленностью сотрудников, а также широкого распространения систем оценочных индикаторов в компании, чтобы подразделения, департаменты и даже отдельные сотрудники создавали свои собственные системы оценочных индикаторов. Взаимосвязь со стратегией должна явно прослеживаться на всех уровнях компании. Подобный подход облегчает отделам и сотрудникам понимание стратегии и поиск новых путей ее поддержки. Он также убеждает в том, что деятельность сотрудников компании всех уровней может быть оценена на предмет соответствия стратегии;

   г) Ориентирование компании на стратегию. Этот процесс включает в себя оценку текущих организационных структур компании, каналов отчетности, политик  и процедур на предмет соответствия стратегии. Он также может предполагать реорганизацию подразделений компании, переопределение их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии;

   д) Изложение стратегии в операционной терминологии. Для интеграции стратегии  с обычными операционными задачами, выполняемыми сотрудниками компании каждый день, используются вспомогательные средства, такие как схемы стратегии, каскадные системы оценочных индикаторов и стратегические решетки. Использование данных инструментов превращает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую задачу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 3. Особенности применения Сбалансированной системы  показателей

   3.1. Применение системы  сбалансированных  показателей в  маркетинге

   До  сих пор среди большинства руководителей российских предприятий господствует идеология «сегодняшнего дня»: стратегическое планирование отсутствует, руководство удовлетворено текущим финансовым положением, заказы поступают регулярно, о перспективах никто не задумывается. На других предприятиях составляются увесистые планы маркетинга, которые не читают ни высшее руководство, ни непосредственные исполнители этих планов. Возникает разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления организации. В современной непредсказуемой динамично развивающейся бизнес-среде подобная логика может привести к печальным последствиям.                                                                                                                                                                                                            

    Ужесточение конкуренции, все еще  нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране диктуют необходимость  стратегического планирования и  контроллинга. Получение прибыли  уже не является первостепенной задачей предприятия. На первое место выходят нефинансовые цели: завоевание рынка, обеспечение конкурентных преимуществ, удержание клиентов и привлечение новых, создание высокой ценности для потребителя и репутации надежного партнера. Оценить уровень достижения этих целей и выявить новые потенциалы успеха позволяет концепция ССП. Это не просто инструмент стратегического планирования и контроллинга, ССП может стать ядром управления всей организации.

   ССП имеет ряд преимуществ. Во-первых, она позволяет перевести качественно сформулированную стратегию предприятия, которая разрабатывается так, чтобы действовать на восприятие потребителей, используя для этого все необходимые рычаги, на язык количественных показателей.                                                  

                                                                                                       Рис.5  Возможное влияние на мнение потребителей

   Это особенно важно в маркетинге, где  чаще всего довольно трудно выделить показатели, относящиеся непосредственно к маркетингу, а не финансам, производству или сбыту (хотя сбыт — составной элемент маркетинга). Таким образом, появляются ясные, четко определенные критерии эффективности деятельности, а это, в свою очередь, мотивирует персонал на достижение поставленных целей. На этом этапе важно, чтобы сотрудники компании были вовлечены в процесс создания ССП. Отсюда вытекает еще одно достоинство ССП. Она позволяет перенести стратегию предприятия с верхних уровней управления на более низкие, где она будет непосредственно реализовываться. ССП дает возможность менеджерам оценить вклад каждого проводимого мероприятия в успех деятельности фирмы и выявить перспективные направления деятельности, потенциал которых используется недостаточно, перераспределяя ограниченные ресурсы между различными инструментами комплекса маркетинга. Механизм обратной связи, предусмотренный в ССП, позволяет оперативно реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде и принимать соответствующие корректирующие стратегические и тактические решения, изменять не только значения целевых измерителей, но и их набор.