Особенности проведения финансового анализа на основе применения системы сбалансированных показателей

   Часто натуральные показатели участвуют  в расчете финансовых показателей.

   ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг). 

2.2. Сущность сбалансированной системы показателей

    Суть этой системы коротко формулируется  двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.            Рис.3 Структура сбалансированной системы показателей

   Основная  структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

   Первая  группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

   Вторая  группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента;
• способность предприятия к удержанию клиента;
• способность приобретения нового клиента;
• доходность клиента;
• объем рынка;
• рыночная доля в целевом сегменте.

 Третья  группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс;
• разработка продукта;
• подготовка производства;
• снабжение основными ресурсами;
• изготовление;
• сбыт;
• послепродажное обслуживание.

 Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией;
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

 К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и                         Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно  
 

соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

 Дизайн  ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

 1. Перспективы  (perspectives) — компоненты, при помощи  которых проводится декомпозиция  стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы,  однако их список можно дополнить  в соответствии со спецификой  стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

• Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании);
• Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты);
• Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов);
• Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

   2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

   3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

   4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

   5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в  единую цепочку стратегические  цели компании таким образом,  что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

   6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые  способствуют достижению стратегических  целей.

   Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

     Технологически построение ССП  для отдельно взятой компании  включает несколько необходимых  элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

 2.3. Принципы и методы  формирования сбалансированной  системы показателей

    2.3.1. Принципы формирования сбалансированной системы показателей

   Сбалансированная  система показателей создана  для того, чтобы миссия и стратегия  компания рассматривались как система  четко сформулированных и ограниченных целей и задач в рамках четырех  основных проекций: "финансы", "клиенты", "внутренние бизнес-процессы" и "обучение и рост" (рис. 4). Показатели каждой из проекций призваны ответить на следующие вопросы:

• Какой компанию видят акционеры и потенциальные инвесторы? (Проекция "финансы");
• Какой компанию видят покупатели? (Проекция "клиенты");
• Какие бизнес-процессы компании следует улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Проекция "внутренние бизнес-процессы");
• Как компания может продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Проекция "обучение и рост").

Рис. 4  Четыре проекции сбалансированной системы показателей 

   Проекция "финансы" является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Несмотря на то, что упор делается на измерение нефинансовых факторов, тем не менее, финансовые результаты являются основными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли, рост объема реализации товаров и услуг и другие. Финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями проекций "клиенты", "внутренние бизнес-процессы" и "обучение и рост".

   Проекция "клиенты" предназначена для определения ключевых сегментов рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценность предложения для клиентов со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей, требующей досконального анализа потребностей.  

   Так, например, ценность для клиента может  представлять быстрая доставка и  скорость реагирования на полученный заказ. Соответственно, показателями, характеризующими эффективность, могут  быть время обработки заказа и  средняя скорость доставки в часах.

   Проекция "внутренние бизнес-процессы" идентифицирует основные процессы, которые следует усовершенствовать для укрепления конкурентных преимуществ. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Часто в крупных организациях процессы очень громоздки и перегружены. Сбалансированная система показателей делает акцент на том, что во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. После того как ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота сбоев производственного процесса, количество забракованной продукции и т.д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы - "двигатели будущей эффективности" - непременно должны находить отражение в этой проекции.

   Четвертая проекция сбалансированной системы  показателей - "обучение и рост". Это то окружение, которое организация должна построить для того, чтобы обеспечить развитие в долгосрочной перспективе. Развитие организации является синергетическим результатом трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и процедуры. В проекции "обучение и рост" основными показателями эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, снижение текучести кадров, их умения и квалификация, скорость получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.