Оценка кредитоспособности заемщика

   Но  для начала рассмотрим причины, которые  сослужили или могут сослужить  негативную роль в предпринимательстве, подвергшие предприятие к кризисному состоянию, а также меры по антикризисному управлению. 

1. Причины несостоятельности  предприятий

   Деятельность  предприятий подвержена влиянию  многочисленных факторов. По степени зависимости от субъекта хозяйственной деятельности все факторы делятся на внешние и внутренние.

   К внешним факторам относят:

• экономические;
• социальные;
• правовые;
• природно-климатические.

   В России к этим факторам относят бедность населения, обусловливающая его  низкую покупательную способность; недостаточную материально-техническую и финансовую ресурсную базу предприятий по причине возрождения предпринимательства на пустом месте; несовершенство законодательной базы; отсутствие законопослушания; несовершенство действующей системы учета и отчетности; слабую государственную поддержку.

   К внутренним факторам относят:

• материально-технические;
• организационные;
• социально-экономические.

   Сюда можно отнести слабое материально-техническое обеспечение с высоким уровнем морального и физического износа основных фондов, отсутствие средств на их обновление, ограничение допуска к высоким технологиям; низкий культурно-технический уровень участников предпринимательства.

   Следовательно, в российской экономике налицо действие отрицательных факторов, повлекших  за собой массовое банкротство предприятий, причем треть вины за банкротство обусловлена отрицательным влиянием внутренних факторов. Это свидетельствует о низком профессионализме управления.

   Таким образом, сущность антикризисного управления предприятием состоит в умении его  приспособиться к изменению материально-технических, экономических и организационных факторов – это гарантия не только его выживания, но и процветания. 

2. Методы  улучшения финансового состояния

   Большинство организаций не готовятся к кризисной  ситуации, когда дела идут удовлетворительно. Однако, оценивая обычную для современного бизнеса ситуацию, американский теоретик менеджмента П. Друкер пишет: «Анализ всего бизнеса и основных его составляющих всегда показывает, что дело обстоит гораздо хуже, чем можно было бы ожидать. Товары, которыми мы гордились, оказываются «вчерашними кормильцами». Деятельность, на которую не обращали особого внимания, оказывается крупным центром сосредоточения затраты обходится так дорого, что грозит компании потерей конкурентоспособности. То, что в компании считается признаком качества товара, совершенно не принимается в расчет потребителем, а важные знания не применяются там, где они могут дать результаты, или дают результаты, которые никому не нужны».

   У организации есть, по крайней мере, два способа борьбы с кризисом:

• стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;
• выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения или сведения к минимуму потенциального ущерба, если они все же разрослись в кризисную ситуацию.

   Рассмотрим  следующие меры по предотвращению кризисной ситуации и оптимизации финансового состояния.

   В первую очередь необходимо увеличить  поступления денежных средств следующими способами:

1. Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда – сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год. Должны быть существенно снижены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.), сокращены затраты на сырье и материалы (использование менее дорогих компонентов там, где это возможно, а также самостоятельное производство необходимых материалов), уменьшены производственные затраты. Помимо этого необходимо внедрять ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости сырья.
2. Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены. Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.
3. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Первый шаг на этом пути – анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющей целью составления перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Затем необходимо выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей его альтернативного использования.  После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и представить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

4. Погашение  дебиторской задолженности посредством  договора-цессии, т.е. это уступка требований и передача права собственности. Цессия - это документ заемщика (цедента), в котором он уступает свое требование  (дебиторскую задолженность) кредитору (банку) в качестве обеспечения возврата кредита. Иными словами, предприятие получает в банке ссуду, ему открывают ссудный счет и одновременно оформляется договор-цессия, который предполагает сообщение должнику об уступке требования. При этом должник погашает свое обязательство банку, а не заемщику банка (цеденту). Таким образом, договор-цессия позволяет решить проблемы дебиторской задолженности, пополнить оборотные средства и гибко маневрировать своими ресурсами в условиях кредиторской задолженность перед бюджетом, ведь погашение полученного кредита будет происходить через ссудный счет.

4. Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.
5. Обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений. Такой пересмотр также является средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса имеет смысл отказаться от инвестиций в капитальное строительство, приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определения необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть  отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.
6. Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса – банком, акционерами или владельцами компании. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.
7. Увеличение продаж.

Здесь могут использоваться следующие  методы:

• определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль;
• проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном или соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической информации и т.д.);
• переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.;
• определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них;
• анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды;
• анализ цены и объема реализуемой продукции для определения наиболее разумного компромисса, который поможет компании, несмотря на снижение объемов продаж, увеличить поступление дополнительных денежных средств за счет увеличения цены, торговых наценок или объемов продаж (если рынок позволяет, следует приподнять отпускную цену, для того, чтобы увеличить валовую прибыль; в противном случае ее необходимо уменьшить и тем самым увеличить долю на рынке и объемы продаж).

8. Использование государственной поддержки. Такого рода федеральных и региональных программ достаточно много. Прежде всего, необходимо собрать информацию относительно программ, применимых к отрасли, в которой действует организация, а затем выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства или получения льгот и субсидий.

9. Диверсификация производства, т.е. рассредоточение активов по различным видам деятельности. В ряде случаев эффективно урезание сфер производственной деятельности.

   Таким образом, следуя данным рекомендациям, компанию можно не только поднять  из предкризисного состояния, но и обеспечить процветающее будущее в дальнейшем. Но в первую очередь, компания поправит свое финансовое положение  и сможет погасить долги, а значит, в последствии банк сможет предоставить кредит данной организации и компания направит денежные средства на развитие производства, покупку нового оборудования и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение 

   В ходе данной работы был проведен экономический  анализ финансовой деятельности предприятия ООО “ДИС”, информационной базой, для которого явились бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Исходя из работы, можно заключить, что существует много коэффициентов и других показателей и характеристик, расчёт которых позволяет оценить кредитоспособность предприятия. Каждый банк по своему усмотрению может использовать любую их комбинацию.

   Каждый  отдельный способ имеет свои недостатки. Но в сумме они могут многосторонне оценить риск кредитной сделки.

   Рассчитываемые  коэффициенты отражают положение дел  в прошлом, да и то лишь в отношении  некоторых сторон деятельности предприятий - в основном в части движения оборотных средств. Кроме того, они  не учитывают многих факторов: репутацию заемщика, перспективы и особенности экономической конъюнктуры, в том числе динамику инфляции, оценки выпускаемой и реализуемой продукции, а также многих других факторов, влияющих на риск.

   Судя  по проведенному анализу, который включает анализ ликвидности, финансовой устойчивости предприятия, анализа платежеспособности и деловой активности предприятия, а также бальную оценку категории заемщика и оценку вероятности банкротства, можно сказать, что ООО «ДИС» находится в предкризисном состоянии. Это обусловлено дефицитом собственных средств на предприятии, наличием больших запасов и затрат на производстве, ростом заемных средств, которые в скором времени могут превысить собственные, и ростом кредиторской задолженности.

   Подводя итоги, можно сказать, что банк, проанализировав финансовое состояние организации и проведя оценку кредитоспособности, дает заключение о выдаче кредита организации или нет. При положительном решении вопроса о выдаче кредита результатом всей проведенной работы является составленное специалистом банка заключение на выдачу кредита, которое утверждается на кредитном комитете банка, что в итоге является основанием для заключения между банком и заемщиком кредитного договора.

      В нашем случае банк не сможет дать кредит организации в связи с неудовлетворительным финансовым состоянием, несмотря на увеличение объема продаж и прибыли. 

   Следовательно, необходимо срочно предпринимать меры, основные из которых повышение цены на товар, снижение затрат, сокращение запасов, взыскание задолженностей и т.д. Существенным фактором, оказывающим влияние на оздоровление финансового положения предприятия, рассредоточение активов по различным видам деятельности, сдача в аренду не используемых помещений и т.д.