Управленческий учет

     носители  затрат.

     Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован  управленческий учет.

     Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой бы сфере  экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой - в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

     Уже более 20 лет комитетом по управленческому  учету института управленческого  учета США разрабатывается система положений по управленческому учету (Statements on Management accounting - SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета для компаний. Система этих положений включает пять уровней:

     – Цели управленческого учета (Objectives)

     – Терминология (Terminology)

     – Концепции (Concepts)

     – Практика и техника (Practices and Techniques)

     – Управление учетной деятельностью (Management of Accounting Activities).

     В настоящее время разработано  примерно 60 таких рекомендаций - от базовых, определяющих Цели управленческого учета (положения 1А, 1B и т.д.), и Словаря управленческого учета (2А) до Основ отчетной информации для менеджеров (5В) и Внедрения ABC-костинга (4T). Эти положения, являясь наднациональными документами по управленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для зтой оргнаизации.

     На  практике отдельные элементы управленческого  учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

     В рамках достижения указанной цели Экспертно-консультативный  совет по управленческому учету, созданный при Минэкономразвития  РФ, ставит следующие задачи:

     – Расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета для принятия управленческих решений;

     – Стимулировать применение лучшего  опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента  и управленческого учета в российских условиях;

     – Разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации  и ведения управленческого учета  на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

     – Разъяснять управленческому звену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;

     – Ускорить процесс формирования профессионального  сообщества, оказывать поддержку  процессам объединения профессионалов в области управленческого учета.

     Для эффективного решения задач управленческого  учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы - нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

     Структура НСИ представляет собой поэтапную  связь агрегированных исходных данных и норм, группируемых по видам используемых материальных ресурсов, по видам используемых готовой продукции, выполняемых работ, а также по статьям затрат.

     Для обеспечения обновления НСИ в  учетных задачах в указанных  подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих  государственных стандартов на материально-технические ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки за единицу выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам.

     На  предприятиях в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать работу с нормами и нормативами, а именно:

     – Согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области качества материалов и их применяемости;

     – Сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

     – Установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

     – Сравнение норм и нормативов с  документально подтвержденным фактическим  расходом;

     – Сравнение норм и нормативов с  проектным уровнем;

     – Действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов;

     – Уровень обновляемости производственных мощностей (реконструкция, модернизация).

     Руководство предприятий и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.

     Можно выбрать следующие направления  совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

     1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления  управленческих отчетов; 

     2. Развитие системы финансового  планирования и бюджетирования;

     3. Разработка стратегии развития  компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

     4. Совершенствование системы учета  затрат.

     Рекомендуемые направления совершенствования  системы управленческого учета  и отчетности на российских предприятиях.

     – Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней.

     – Разработка системы долго - (5 - 10 лет) и среднесрочного (3 - 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

     – Оптимизация системы бюджетирования;

     – Совершенствование системы учета  затрат и нормативной базы расчета  их планового уровня.

     В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней - наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

     – Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и  функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

     – Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости  приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого  учета.

     Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно - и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация. На предприятии ОАО «СтройПанельКомплект» линейно – функциональная система управления. Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

     Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

     Еще одним характерным недостатком является частичное дублирование функций несколькими отделами.

     Грамотно  проведенный внутренний аудит системы  управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе  и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

     Грамотно  построенная система управленческого  учета позволяет оперативно получать необходимую менеджерам информацию в наиболее удобных форматах, что способствует своевременному принятию верных управленческих решений.

     Ведение управленческого учёта подразумевает  выполнение существенного объема разнообразных  операций. Без автоматизированной системы  затраты на обработку такого количества информации неимоверно велики, а сроки обработки данных не удовлетворяют менеджеров. Практически невозможно получить необходимую информацию нужного качества в нужном объеме, а главное в требуемые сроки.

     Выбор способа автоматизации управленческого  учета зависит от поставленных перед управленческим учётом задач и степени готовности предприятий к созданию комплексных решений. Разные способы автоматизации требуют принципиально разных подходов к подбору программных средств.

     Исходя  из нашего практического опыта постановки и автоматизации систем управленческого учета выделим три варианта решения:

     Ведение полноценного управленческого учёта  на предприятии. Автоматизация системы  управленческого учёта на базе ERP-систем;

     Использование управленческой информации из различных  информационных систем. Автоматизация системы управленческого учёта с помощью аналитических систем класса BPM (Business Performance Management) и BI (Business Intelligence) на базе OLAP-технологий;

     Комплексное решение. Построение корпоративного хранилища  данных.

 

      Заключение 

     Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим  высокой квалификации, практического  опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки  не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.