Глава 1. ФОРМЫ ОрганизациИ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КОМПАНИИ  на рынке США

1.1. Методология анализа  организации предпринимательской деятельности компании на рынке США 

  Системный подход к предпринимательской  деятельности

  В диссертации используется системный подход к организации и управлению предпринимательской деятельностью. Сущность системного подхода в менеджменте заключается в том, что современное предприятие рассматривается как сложная, открытая, интегрированная, адаптивная система управления, функционирующая в неоднородной и плохо определенной среде. При этом для его формирования и развития требуются информация и знания из разных областей: теории менеджмента и теории организаций, экономики и юриспруденции, социальной психологии и информатики.

  Под системой понимается множество элементов, находящихся в отношениях и связях между собой, образующих определенную целостность, единство [102]. Основными понятиями системного подхода являются понятия среды и системы, элемента и связи, функции и структуры, организации и развития [12, 25, 92].

  Системный подход к организации предпринимательской  деятельности (на коллективном уровне) выступает как один из основных методологических принципов, позволяющих упорядочить связи и отношения как внутри организации, так и с внешним миром. Любой субъект предпринимательской деятельности (физическое или юридическое лицо – предприятие, компания, объединение), исследуемый как система, понимается как функционально-структурная целостность (а именно, как семейство организационных структур, рассматриваемых в плане выполнения определенных функций).

  Обычно  выделяются внутренняя и внешняя  среда системы Внутренняя среда предприятия (компании) (рис.1) включает в себя такие компоненты как производство, финансы, маркетинг, управление персоналом. Внешняя среда компании (рис.1) подразделяется на рабочую среду (микросреду, охватывающую участников рынка, с которыми у компании имеются прямые отношения: поставщики, клиенты, посредники, конкуренты) и общую среду (макросреду, определяющую «экологию фирмы» или «предпринимательский климат», т.е. среду косвенных контактов компании, которые оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса – международное окружение, политика, экономика, технологии, социо-культурные факторы) [3, 18, 31, 67, 110, 123].

  Функции системы характеризуют взаимосвязи между частями и целым.  В соответствии с представлениями о внутренней и внешней среде для всякого предприятия можно выделить внутренние функции, характеризующие взаимосвязи между предприятием и его подразделениями, и внешние функции, характеризующие взаимосвязи между предприятием  и его партнерами (между предприятием и заказчиками или между предприятием и поставщиками) [37]. Примером внутренней функции является управление подразделениями компании,  а  примерами  внешних функций – выполнение заказа, анализ рынка.

  Структура предприятия – это его представление в виде составных частей. Понятие структуры охватывает совокупность подразделений (отделов, секторов и служб) предприятия и совокупность взаимосвязей между ними.   Структура может быть представлена в виде графических изображений, а также математически в виде теоретико-множественных описаний, на языке теории отношений, теории графов, теории матриц и других средств моделирования [25, 92].

Рис.1. Рыночная среда: внутренняя и внешняя. Компоненты внешней 

среды 

  Во  взаимоотношениях функции и структуры  в системе ведущая роль принадлежит функции, поскольку именно функциональное назначение системы (совокупность реализуемых функций)  и условия существования определяют ее структурную организацию [12]. Соответственно системный анализ предприятия следует начинать с анализа структур,  компонентами которых являются функции предприятия.

  Функции предприятия выполняются посредством  потоков материи, энергии, информации и пр.  Типичными примерами потоков являются переход из одного состояния в другое, преобразование информации,  транспортировка и хранение продукции и т.д.   Структура предприятия по сути дела определяет множество ограничений на эти потоки.

  Выделяются экстенсивные структуры,  в которых  с течением времени происходит пространственный рост числа элементов, и интенсивные структуры,  в которых  происходит рост числа связей  при неизменном составе элементов. Функционально-структурная организация предприятия (компании)  представляет собой  неразрывное единство  экстенсивной,  развертывающейся в пространстве, и интенсивной, развивающейся во времени структур.  При этом устойчивую функциональную связь между частями целого обеспечивает экстенсивная структура, а изменения, развитие системы – интенсивная.

  Двумя фундаментальными задачами  системного исследования и проектирования предпринимательской деятельности являются задачи системного анализа и системного синтеза. Системный анализ направлен на определение принципов эффективной организации предпринимательской деятельности как открытой системы,  исходя из изучения ее внутренних и внешних связей,  т.е. связей между различными структурами (подразделениями и службами) предприятия, а также связей между предприятием и его окружением (партнерами, конкурентами). Напротив системный синтез означает формирование и развитие структуры предпринимательской деятельности как целостной системы, установление пространственных и временных взаимосвязей ее между компонентами.

  В теории систем главным системообразующим фактором является цель создания системы. Таким образом, в основе системного подхода к управлению (менеджменту)  [18, 19, 28, 33, 37, 52, 66, 70, 81, 123-125], в том числе, к управлению предпринимательской деятельностью, лежит:

1. предварительное формулирование целей этой деятельности и выявление их иерархии;
2. достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей, методов и средств достижения целей и осуществления соответствующего выбора.

Стратегические вопросы  организации предпринимательской 
деятельности за рубежом

  Остановимся подробнее на стратегических аспектах организации предпринимательской деятельности за рубежом. Управление предпринимательской деятельностью на внешних рынках на уровне компании предполагает решение таких важнейших задач, как разработка стратегических направлений внешнеэкономической политики и поведения фирмы на зарубежных рынках, составление планов внешней торговли и контроль эффективности операций на международных рынках, информационное обеспечение внешних связей и создание действенного механизма управления [11, 21, 22, 38, 54, 78, 90, 129, 132]. По сути, оно включает шесть основных функций: планирование, организация, координация, учет, контроль, информационная поддержка. В настоящей диссертации основной акцент делается на функциях организации (поиска организационных форм для осуществления предпринимательской деятельности), планирования (выработки стратегических решений) и информационного обеспечения (анализа и разработки средств для создания виртуальных организаций и развития электронной коммерции).

  Системное исследование деятельности предприятия (включая, внешнеэкономическую деятельность) предполагает исследование проблемы выработки стратегических решений, что в первую очередь, требует от руководства предприятия формирования ключевых установок (миссии предприятия) [1, 7, 8, 19, 66, 70, 120].  Это подразумевает анализ вопросов: Каким мы видим свое предприятие,  что  собираемся делать и чего хотим достичь?”  В плане уточнения миссии необходима постановка стратегических целей, что позволяет перейти от идей к конкретным делам, связанным с поиском путей достижения успеха, консолидацией усилий и организационных мер для достижения желаемых результатов.

  Стратегические  цели предприятия могут быть направлены на:

• укрепление позиций предприятия на рынке;
• проникновение предприятия на зарубежные рынки;
• обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста;
• повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами;
• ускоренное внедрение передовых технологий, бизнес-процессов и организационных структур;
• уменьшение производственных затрат и улучшение репутации (имиджа) фирмы.

  В диссертации в качестве стратегической цели предприятия рассматривается выход на крупнейший рынок органических красителей США.

  Стратегия развития предприятия складывается из множества ответов на вопросы  “как?”:

• Как организовать и развить дело?
• Как удовлетворить клиентов и партнеров?
• Как опередить или нейтрализовать конкурентов?
• Как ответить на изменение рыночных условий?

  Любая эффективная стратегия деятельности, осуществляемой в условиях сложной, динамической среды, должна включать как заранее спланированные и взвешенные целенаправленные действия, так и быстрые реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. Чем быстрее изменяется ситуация, тем в большей степени успех зависит от умения вносить поправки или даже пересматривать устаревшую стратегию. В современных условиях динамичного рынка разработка стратегии должна в большей степени ориентироваться на изменения внешней среды, чем на внутренние особенности фирмы.

  Остановимся на основных стратегиях конкуренции. В  классической книге М.Портера [88] показано, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил: а) соперничество между имеющимися конкурентами; б) угроза появления новых конкурентов; в) угроза появления продуктов-заменителей; г) способность поставщиков торговаться; д) способность покупателей торговаться. Рыночную позицию организации определяют ее конкурентные преимущества. По М.Портеру конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

  К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся: 1) новые технологии; 2) изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; 3) новые запросы потребителей; 4) появление нового сегмента рынка; 5) изменения «правил игры» на рынке.

  Вид конкурентного преимущества вместе со сферой, где оно достигается, образует понятие базовой конкурентной стратегии. В современном бизнесе выделяются три базовые конкурентные стратегии: стратегия дифференциации, стратегия лидерства по издержкам и стратегия фокусирования.

  Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Хотя наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться рентабельности благодаря тому, что рынок готов принять более высокую цену.

  Стратегия лидерства по издержкам предполагает поддержание более низких издержек по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек обеспечивает достаточно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил.

  Наконец, стратегия фокусирования (по М.Портеру) означает специализацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. В ее основе лежит стремление удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие ключевые конкурентные стратегии: фокусированное лидерство по издержкам; фокусированная дифференциация.

  При выходе на внешний рынок решаются следующие четыре стратегических вопроса [78]: а) на какой именно внешний рынок выходить; б)  когда именно и каким образом организовать выход на выбранный внешний рынок и какой стратегии поведения придерживаться;  в) какую товарную, ценовую политику проводить, а также как строить сеть сбыта и распределения товара; г) как построить организационные структуры, уполномоченные проводить работы по освоению рынка или управлению внешнеэкономической деятельностью.