Бюджетный метод планирования. Бюджетирование

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….. 3

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 6

1.1. Функции бюджетирования 6

1.2. Основные подходы к процессу бюджетирования 8

1.3. Положительные и отрицательные стороны бюджетирования 9

1.4. Организация бюджетирования на предприятии 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 18

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Бюджетирование — процесс ресурсного планирования и контроля исполнения планов на основе формирования бюджета предприятия, предназначен для оптимального распределения доступных ресурсов хозяйствующего субъекта во времени по направлениям бизнеса.

Деятельность промышленного  предприятия – сложная система  взаимосвязей, достижение целевых показателей  зависит от множества факторов. Для  составления бюджета предприятия, как правило, используется специализированное программное обеспечение, позволяющее  автоматически рассчитывать обоснованные финансово-экономические показатели с учетом:  

• особенностей производственного процесса, характеристик производственных мощностей; 

• прогноза товарного спроса и сбытовой политики;  
 • страховых запасов сырья, материалов, готовой продукции; 

• макроэкономических показателей;   

• нормативов расхода материальных, энергетических и трудовых ресурсов;  

• условно-постоянных расходов.

Бюджетирование — процесс согласования и координации краткосрочных и среднесрочных коммерческих, производственных, хозяйственных планов развития предприятия на базе финансово-экономической экспертизы достижимости и целесообразности управленческих решений посредством формирования бюджета предприятия.

Бюджетирование деятельности предприятия является определяющим в конкурентоспособности любого бизнеса. Действенная система бюджетного планирования предполагает наряду с  прогнозированием тенденций рыночной конъюнктуры, детальный анализ внутренних ресурсов предприятия и возможности их использования.

Ресурсное планирование, прежде всего, обусловливает планирование производства и обеспечения товарного  спроса, а также управление капиталовложениями и финансами.

Процесс планирования использования  ресурсов и калькуляции их стоимости  является сущностью системы бюджетирования. Основными ресурсами для бизнеса являются:

• финансовые средства и обязательства;
• производственные, офисные, складские здания и помещения;
• оборудование, транспорт, инструмент, приспособления;
• квоты, разрешения;
• производственный персонал;
• сырье, материалы, полупродукты, возвратные отходы, топливо, энергоресурсы;
• прочие материальные и нематериальные активы.

На каждом предприятии  может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет —  это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия  в целом, объединяющий блоки отдельных  бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области  финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений  о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в  процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления  этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Эффект от разработки бюджета  состоит в повышении степени  гибкости предприятия из-за возможности  предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки  для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая  ответные действия на возможные изменения  как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета  изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного  периода бюджет представляет собой  план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Функции бюджетирования

 

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые  оно выполняет:

1) аналитическую:

• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем  самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем  самым помогает принимать правильные  решения в будущем;

4) финансового контроля:

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать  модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая  схема формирования сводного бюджета  предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и  контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен  на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей  корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы  бюджетирования) включает работы по составлению  операционного и финансового  бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке  системы бюджетирования по результатам  анализа ее соответствия потребностям.

 

2. Основные подходы к процессу бюджетирования

 

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз»  означает, что высшее руководство  осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего  уровня. Такой подход дает возможность  полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты  времени и избежать проблем, связанных  с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем  недостаток данного подхода —  слабая мотивация менеджеров нижнего  и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется  на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и  завода соответственно. Средним и  высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация  различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода  заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство  дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего  и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей  компании.

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и  управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых с  обоснованной степенью детализации  показателей отражена планируемая  деятельность как отдельных центров  финансовой ответственности (ЦФО), так  и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные  на минимизацию отклонений от бюджета  с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

 

3. Положительные и отрицательные стороны бюджетирования

 

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.