Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Центр инвестиций — структурное  подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность  инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций. ²¹

Таким образом, тип ЦФО  определяет права и ответственность  структурного подразделения за назначенные  для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных  и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей. ²²

 

 

 

Практическая  часть

 

Задача 1

ООО «ПромТоргСнаб» занимается оптовой продажей соков торговой марки «Depsona», пользующихся повышенным спросом у покупателей,  и несет следующие затраты, как транспортные расходы, расходы на  рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата и премии работников организации.

Требуется:

1. Определить, к какому типу затрат относятся перечисленные выше затраты.
2. По данным, представленным в таблице 1, с помощью метода «мини-макси»  определить переменную и постоянную составляющие в составе смешанных затратах.
3. Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.

Таблица1

Отчет о прибылях  ООО «ПромТоргСнаб» за три месяца

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
1.Объем продаж, шт.	3 000	3 500	4 000
2.Выручка от продаж, руб.	400 000	450 000	500 000
3.Покупная стоимость товара, руб.	260 000	300 000	330 000
4.Валовая прибыль, руб.	140 000	150 000	170 000
5.Издержки обращения, руб., в том числе:	134 000	139 000	147 000
- расходы на рекламу	21 000	21 000	21 000
- транспортные расходы	34 000	36 000	38 000
- заработная плата и премии	71 000	74 000	80 000
- амортизация	8 000	8 000	8 000
6.Прибыль, руб.	60 000	11 000	23 000

 

 

Решение:

1. Определим к какому типу относятся перечисленные затраты:

К постоянным затратам (объем которых не зависит от изменения объема продаж) относятся расходы на рекламу и амортизация.

Переменные  расходы - покупная стоимость проданных товаров.

Смешанные расходы - транспортные расходы, заработная плата работников и премии ООО «ПромТоргСнаб».

 

2. С помощью метода «мини-макси» определим переменную и постоянную составляющие в составе смешанных затрат (транспортные расходы, заработная плата и премии) на основе данных приведенных в Таблице 1.

Наибольший выпуск продукции  был достигнут в сентябре (4000 шт.), ему соответствуют транспортные расходы в сумме 38 000 руб. Это высшая точка.

Низшая точка приходится на июль (3000 шт.), транспортные затраты 34000 руб. 

Таблица 2

Показатели	Кол-во продаж, шт.	Транспортные расходы, руб.	Зарплата и премии, руб.
Максимальный объем  продаж	4 000	38 000	80 000
Минимальный объем продаж	3 000	34 000	71 000
Разность	1 000	4 000	9 000

 

Определим - Переменные затраты  на 1 ед. проданных товаров – Коэффициент рентабельности затрат составит:

Рассчитаем переменные транспортные расходы в высшей точке.

4000 * 4 = 16000 руб.

Следовательно, постоянные транспортные расходы в высшей точке  составят:

38000 – 16000 = 22000 руб.

Рассчитаем переменные транспортные расходы в низшей точке.

3000 * 4 = 12000 руб.

Следовательно, постоянные транспортные расходы в низшей точке  составят:

34000 – 12000 = 22000 руб.

Теперь произведем те же расчеты для заработной платы  и премии. В высшей точке размер заработной платы и премии составит 80000 руб., в низшей – 71000 руб.

Определим - Переменные затраты  на 1 ед. проданных товаров  – Коэффициент рентабельности затрат составит:

Рассчитаем переменные затраты на заработную плату и  премию в высшей точке.

4000 * 9 = 36000 руб.

Следовательно постоянные затраты на заработную плату и премию в высшей точке составят:

80000 – 36000 = 44000 руб.

Рассчитаем переменные затраты на заработную плату и  премию в низшей точке.

3000 * 9 = 36000 руб.

Следовательно постоянные затраты на заработную плату и  премию в низшей точке составят:

71000 – 36000 = 44000 руб.

 

 Расчетные данные представлены в таблице 3.

 

Таблица 3

 

	Транспортные расходы	Заработная плата
Общие затраты при  максимальном объеме продаж	38 000	80 000
Минус переменные затраты 4 000 х 4 4 000 х 9	16 000	36 000
Постоянные затраты	22 000	44 000
Формула затрат	y = a + bV
Для транспортных расходов	22 000 + 4V
Для затрат по заработной плате		44 000 + 9V

 

Y = а + bV, (2)

где Y – общие затраты  по max или min значению объема производства;

V – max или min значение объема производства;= 4000

а – общая величина постоянных затрат; = 22000 и 44000

b – ставка переменных  затрат на ед. продукции. = 4 и 9

 

3. Сформируем Отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход:

Маржинальный доход = Выручка – Переменные затраты

Маржинальный доход = 500 000 – 382 = 118 000

Операционная прибыль = Маржинальный доход – Постоянные затраты

Операционная прибыль =118 000 – 29 000 = 89 000

Прибыль =  Операционная прибыль – Издержки обращения

Прибыль =  89 000 – 22 000 – 44 000 = 23 000

 

 

 

 

Отчет о прибылях  ООО «ПромТоргСнаб»

Объем продаж, шт.	4 000
Выручка от продажи	500 000
Минус переменные затраты:
- покупная стоимость  проданных товаров - транспортные расходы - заработная плата	330 000 16 000 36 000
Итого переменных затрат	382 000
Маржинальная  прибыль (500 000 – 382 000)	118 000
Минус постоянные затраты:
- расходы на рекламу - транспортные расходы - заработная плата - амортизация	21 000 22 000 44 000 8 000
Итого постоянных затрат	95 000
Прибыль (118 000 – 95 000)	23 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Вести бизнес вслепую  невозможно. Важно знать, какая продукция  лучше расходится, во сколько обходится  ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения. Одни - в обычных школьных тетрадях, другие - в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах.

Задача финансового  планирования, формирования бюджета  и контроля за его исполнением  является одной из важнейших в  области управления организацией. Для  решения этих задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации. Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств; планировать доходы и расходы компании.

Бюджетирование является элементом финансового планирования и служит для распределения и  контроля денежных потоков.

На основании выше изложенного можно  сделать вывод, что внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию: составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение, скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели, повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

В процессе написания  данной курсовой работы была выявлена роль бюджета в управлении организацией, раскрыта сущность бюджетирования, приведены различные виды бюджетов. Рассмотрен вопрос управление структурными подразделениями организации по средствам бюджетирования предприятия.

Во второй части работы решена практическая задача, в рамках которой определена величина постоянных и полных (совокупных) затрат предприятия, определить переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах, составили отчёт о прибылях и убытках, использую маржинальный подход.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ашурлы З., Кубарева Е. Внедрение матричной системы бюджетирования // Финансовый директор. – 2010. - № 5. – С. 6 – 13.
2. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – М.: Омега – Л, 2012. – 576 с.
3. Бухгалтерский управленческий учет. Методические указания по выполнению курсовой работы для самостоятельной работы студентов специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». – М. ВЗФЭИ, 2011. 28 с.
4. Васильева Л.С., Ряховский Д.И. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 20011. – 386с.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям/ М.А.Вахрушина. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2011. – 576
6. Воробьев П.В., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 20010. - № 6. – С. 112 – 117.
7. Ивашкевич В.Б.  Бухгалтерский управленческий учет. – М.: издательство «Экономиста», 2011. – 618с.
8. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник / В.Э.Керимов. – 7-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. – 480с.
9. Пилипенко В.И. Управленческий учет: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во