Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Введение.

Обращение к теме бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных  подразделений организации актуально  и правомерно потому, что экономические  реформы в России создали условия  для повышения деловой активности экономических субъектов страны. В этих условиях на первый план выдвигаются  проблемы финансового управления предприятием. Управление предприятием невозможно без  финансового планирования работы предприятия, а также контроля над выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Бюджетированием в бухгалтерском (управленческом) учете называется процесс планирования, следовательно, бюджет (или смета) – это план.                                           Планирование, нормирование и контроль являются важнейшими элементами метода управленческого учета. Именно их применение создает эффект оперативности, благодаря которому управленческий учет выгодно отличается от финансового учета в процессе подготовки и принятия управленческих решений.  Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

 Целью данной курсовой работы является сбор и обобщение материалов по теме «бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации», исходя из данной цели, были поставлены следующие задачи:

- дать определение бюджетированию;

- классифицировать бюджеты организации;

- рассмотреть организацию системы  бюджетирования на предприятии.

Объектом данного исследования является ЗАО «Золотой шар».

    В  первой главе данной курсовой  работы описываются теоретические  аспекты связанные с бюджетированием.  Выявляется основная сущность  бюджетирования, основные его этапы  и виды, определяется роль бюджета  в управлении организацией.

    Вторая глава состоит из решения задачи на примере организации ЗАО «Золотой шар».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Бюджетирование как средство координации  деятельности всех структурных подразделений  организации.

 

1. Основные понятия бюджетирования.

Роль  бюджетов в управлении организацией.

Различные виды деятельности предприятия на следующий  год должны координироваться путем  подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п. [1, с. 87]

Бюджет  не имеет стандартной формы.

Структура бюджета зависит от следующих  факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном  выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного  вида деятельности и т. п.).

По мнению некоторых экономистов, текущее  финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей. [2, с. 153]

Бюджетирование  – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий  контроль за его исполнением.

С помощью  бюджетирования решают важные управленческие задачи:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей  предприятий;
• координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
• согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные части:

• технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
• организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
• использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышение гибкости, приспособляемости к изменениям. [3, с. 77]

Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом. Основные этапы бюджетного цикла: планирование, с участием руководителей всех центров  ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; корректировка планов с учетом предложенных поправок. [1, с. 326]

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный  период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным.  Краткосрочный  период – это период, когда бюджеты  составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев и т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызнано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Анализ  исполнения краткосрочного бюджета  проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если  деятельность предприятия связана  с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого подразделения на год.

Как и  любое явление бюджетирование имеет  свои положительные и отрицательные  стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки  бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные виды бюджетов.

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего  уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных.

Второй подход требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности  сформировать реалистичный прогноз  хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности  работы центров ответственности. В  целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты содержащие в  себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов:

В зависимости от поставленных задач  бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного); финансового; инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный  фактор – объем продаж, то он формируется  из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.