Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет – это связывающее  звено между плановым бюджетом и  достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации.

Если  организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

3.  Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации.

Рассмотрим  типовые стадии организации системы  бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в  оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально  готовы принять на себя финансовую ответственность. Поэтому во многих случаях требуется постепенный  переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение  подразделений в  ЦФУ без права  самостоятельного принятия решений  в области формирования доходов  и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных  показателей), проводится предварительный  анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей  ЦФУ не связывается с выполнением  финансово-экономических показателей  деятельности. И только после того, когда можно будет сделать  вывод о том, что бюджетная  модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового  результата и повысить статус до уровня ЦФО. Одновременно с этим вводится система  оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения  о внедрении бюджетирования –  это серьезный шаг к новой  модели управления компанией.

Центры  финансовой ответственности - организационная  единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать  в виде центров доходов, центров  расходов, центров прибыли или  центров инвестиций. [4, с. 71]

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение  компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в  виде привлечения дохода или осуществления  расходов) и должно нести ответственность  за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности  и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к  управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную  систему мотивации сотрудников  для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения  концентрируется на показателях  работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У  высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Если  исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет  являться объектом управления.

Коммерческое  предприятие как объект управления в самом простом варианте можно  рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и  реализация продукции, работ или  услуг) и инвестиционной. Текущей  деятельности присущи расходы (закупка  сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ  или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей  деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или  торговый дом). Расходы несут все  подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в  большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта  управления можно разложить на отдельные  процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные  подразделения, управляющие данными  процессами, можно рассматривать  как центры ответственности за их реализацию.

Исходя  из вышеперечисленных функций, определим  четыре основных типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

Центр доходов  — структурное подразделение, ответственное  за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией  доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Безусловно, можно определить сбытовое подразделение  и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении  с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать  его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное  за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений  компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут  быть и доходы (например, выручка  от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр закупок  — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное  и в полном объеме снабжение предприятия  необходимыми материальными ресурсами  в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности  относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают  Бюджет закупок (может включать в  себя расходы на транспортировку) и  Смета затрат. [5, с. 76]

Центр управленческих расходов — это разновидность  центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К  данному типу относится аппарат  управления компании, в большинстве  случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает  Смета управленческих расходов.

Центр прибыли  — структурное подразделение (или  компания в целом), ответственное  за финансовый результат от текущей  деятельности. В большинстве случаев  ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного  типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов  и расходов (БДР). [5, с. 76]

Центр инвестиций — структурное подразделение (или  компания в целом), ответственное  за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций. [5, с. 76]

Таким образом, тип ЦФО определяет права и  ответственность структурного подразделения  за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в  целом.

Совокупность  взаимоувязанных и соподчиненных  центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.