Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

Исполнитель: Пожарская А.Г.

специальность БУ, А и А

группа 5 курс/вечер

№ зачетной книжки 06УБД14071

Руководитель: Новлянская Н.Л.

Владимир – 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

I. Теоретическая часть……………………………………………………4

1. Понятие и функции системы бюджетирования организации…...4

2. Классификация бюджетов…………………………………………7

3. Статические и гибкие бюджеты…………………………………..10

4. Основные этапы составления бюджета предприятия…………...13

5. Управление процессом бюджетирования предприятия………...16

II. Практическая часть…………………………………………………..19

Заключение………………………………………………………………22

Список использованной литературы…………………………………..23

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование. Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования.

Бюджетирование позволяет  согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение бюджетирования как средства координации деятельности всех структурных подразделений предприятия.

Задачи курсовой работы: раскрыть структуру бюджета предприятия, рассмотреть основные этапы составления бюджета, а также рассмотреть управление процессом бюджетирования предприятия.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Понятие и функции системы бюджетирования организации

Среди главных задач, стоящих перед финансовыми службами организации – формирование и контроль за исполнением бюджета, который является одним из основных финансовых документов организации, позволяющим планировать её денежные потоки.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.[8,c.230]

По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование – это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка, и контроля за их выполнением. Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставят руководство организации.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

                        планирование операций, обеспечивающих достижение целей  предприятий;

                        координирование различных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

                        оперативное отслеживание отклонений фактических результа­тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе­ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

                        эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

                        оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

                        стимулирование менеджеров центров финансовой ответст­венности к достижению целей своих подразделений;

                        согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Структура бюджета – это бюджетный классификатор, позволяющий задать  желаемую иерархию бюджетных статей доходной и расходной части бюджета и сгруппировать по этим статьям бюджетные элементы. Структура бюджета зависит от структуры и системы управления организацией, специфики организации, принятой в организации учетной политики, пожеланий руководства по удобной для анализа степени детализации статей и т.д.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

1. Планирование будущих хозяйственных операций, при кото­ром руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения ус­ловий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в поль­зу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного под­разделения, что позволит обеспечить ответственность определен­ных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления бюджета является мощным средством стмулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достиг­нутых результатов с запланированными.

7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объ­ективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способно­сти достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступ­ной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг,. время,.. необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т.п.).

2. Классификация бюджетов

В зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По срокам:

            текущий бюджет – год;

            оперативный бюджет – квартал, месяц;

            скользящий бюджет – по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);

            прогнозный бюджет – более года.

По назначению:

            операционный бюджет;

            финансовый бюджет.

По уровню детализации:

            основный бюджет (генеральный или общий бюджет) – по организации в целом;

            частные бюджеты – по центрам финансовой ответственности, по проектам, по бизнес-процессам.

По уровням анализа:

            статичный (жесткий) бюджет (нулевой и первый уровни анализа);

            гибкий бюджет (второй уровень анализа);

            бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).

В основе бюджетирования лежит основной бюджет (генеральный или общий) – это  скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы предприятия, состоящий из плана прибылей и убытков, прогноз денежных потоков, бюджетного бухгалтерского баланса. [8, с.231] Он объединяет частные бюджеты подразделений организации.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного на­правления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации, выполнение которых необходимо для успешной коммерческой деятельности (например: бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов).

Разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Финансовые бюджеты включают в себя бюджеты, характеризующие либо финансовое положение организации, либо финансовые результаты ее деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. Первый финансовый бюджет, который формируется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логических этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса.

Чаще всего бюджеты разрабатываются на год (текущий бюджет) с разбивкой на более короткие периоды (оперативный бюджет): квартал, месяц и т.д. однако периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации. Цель оперативного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.

Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут.

Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей организации и ее устойчивому функционированию на рынке.

3. Статичные и гибкие бюджеты

По признаку «уровень анализа» в управленческом учете бюджеты, как правило, делятся на статичный (жесткий), что соответствует нулевому и первому уровням анализа, гибкий – второй уровень анализа и бюджет, детализирующий отклонения, - третий уровень анализа.

Статичный (жесткий) бюджет – это бюджет, планирующий конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи. Показатели жесткого бюджета остаются неизменными даже при изменении уровня деловой активности организации.

Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает дохо­ды и затраты, исходя из запланированного объема реализации.