Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Анализ фактически достигнутых результатов проводится сравнением фактических и бюджетных данных с последовательным углублением.

Выявленные отклонения при данном анализе – первый шаг в оценке деятельности организации, помогающий выявить области эффективности всей деятельности или отдельных ее областей и функций. При определении величин отклонений, важно выяснить причину каждого из них. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджетная информация с самого начала была нереальной или реальные условия планируемого года отличались от прогнозируемых.

Каждое отклонение оценивается как благоприятное или неблагоприятное. Благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Неблагоприятное отклонение – это отклонение, оказывающее отрицательное воздействие на операционную прибыль. Отклонение по издержкам считается благоприятным, если фактические издержки ниже бюджетных, и неблагоприятным, если они выше. Для такой оценки нужно провести более глубокий анализ причин, их прямых и косвенных последствий.

Поскольку информация статичного (жесткого) бюджета включает данные о плановых издержках для прогнозируемого объема производства, а фактически произведенные издержки относятся к фактическому объему, их сравнение не совсем корректно. Это касается в первую очередь переменных затрат.

В целях контроля исполнения бюджета анализу бюджетных данных должна предшествовать корректировка бюджетных данных, нужно скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Для этого используют гибкий бюджет, часто называемый переменным бюджетом, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). Гибкий бюджет составляется для получения новых плановых показателей, рассчитанных по данным о фактическом объеме реализации и бюджетным значениям издержек на единицу продукции.

Гибкие бюджеты можно использовать не только на этапе анализа исполнения бюджета, но и на этапе планирования для предварительного анализа возможных колебаний объема сбыта, предположения о котором легли в основу расчета всех основных бюджетных показателей.

В основе со­ставления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не за­висят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Он помогает в процессе принятия управленческих решений при планировании объема продаж, а также при анализе фактических данных.

Руководитель организации, как правило, использует в процессе принятия решений данные анализа второго уровня. Однако менеджеры среднего звена могут нуждаться в данных более подробного анализа. В этом случае в системе бюджетирования необходимо предусмотреть третий уровень анализа результатов, при проведении которого используется информация бюджета, детализирующего требуемые показатели.

4. Основные этапы составления бюджета предприятия

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. 

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Этот трудоемкий процесс может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. 

При составлении бюджета предприятие проходит следующие этапы:

1.Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление.

2.Определение факторов, ограничивающих достижение по­ставленной цели (потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия).

3.Подготовка программы бюджета.

4.Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем. Для структурных подразделений каждого уровня целесообраз­но формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

                        фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занято­сти и т. д.);

                        материальных затрат – предусматривается потребность в сред­ствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

                        потребления энергии – включаются затраты на электро- и те­пловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологиче­ского процесса. На его основе рассчитывается потребность в сред­ствах на платежи по определенному виду энергии;

                        амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт,  амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюд­жете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

                        прочих расходов – отражаются прочие расходы (командиро­вочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов орга­низации. Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

                        бюджет погашения кредитов и займов – отражаются опера­ции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с графиком платежей;

                        налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уров­ней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и меди­цинского страхования, и т. д.).

5.Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руково­дством. Сформированные бюджеты на низшем уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объ­единяет их на высшем уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уров­не принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения.

6.Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, ком­плексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются: исходные прогнозируемые данные; производственная программа; баланс прибылей и убытков; баланс организации; отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход­ной частей. Бюджет организации является оптимальным, если до­ходная часть равна расходной части. Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источни­ков, остатков средств на балансовых счетах. Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюд­жет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

7.Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о при­были и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех цен­тров ответственности.

5. Управление процессом бюджетирования предприятия

Система  управления  бюджетированием  представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

                        по доходам, основными функциями которого являются при­нятие решений по управлению маркетингом и коммерции;

                        по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением;

                        по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой;

                        по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

Эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроля исполнения разработанных бюджетов.[7, с.260]      

При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение текущего и итогового контроля.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Различают четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1.Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений;

2.Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток;

3.Анализ отклонений в условиях неопределенности;

4.Стратегический подход к анализу отклонений.

Отчеты по бюджетам могут подготавливаться ежемесячно, поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным, при необходимости, возможно отчитываться ежедневно, по другим – еженедельно.

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых).

Все отклонения можно подразделить на отрицательные, т.е. отдаляющиеся от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок, и положительные, т.е. приближающиеся к ним.