Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Бюджетирование давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Роль бюджетирования в управлении является предметом для дискуссий, как среди финансовых специалистов, так и среди менеджеров-управленцев.

Внедрение системы  бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути, стать руководителями бизнес-единиц – дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению.

Сегодня много  говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы  организации и практического  построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации, а также выполнение практической задачи.

Исходя из целей  работы, можно определить задачи:

• раскрыть сущность понятия «бюджетироывание»;
• определить особенности составления бюджетов;
• раскрыть взаимосвязь операционных и финансовых бюджетов;
• охарактеризовать центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации.
• охарактеризовать систему управления по отклонениям;
• выполнить практическую часть работы –решить задачу.

Объектом данного  исследования является система бюджетирования в организации.

Предмет исследования – бюджет организации как средство координации деятельности всех структурных  подразделений.

Данная работа имеет объем 41  лист печатного компьютерного текста, состоит из введения, двух глав, практической части, заключения и списка литературы, в работе содержится 5 таблиц и 1 рисунок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

1.1. Планирование в системе управленческого учета.

Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Результатом процесса планирования является система планов. Поскольку план — это документ, то на каждом этапе планирования составляется документ, соответствующий поставленным целям.

В связи с  этим в практике планирования различают:

• проекты;
• стратегические планы;
• долгосрочные планы;
• среднесрочные планы;
• годовые планы;
• оперативные планы.

План — это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы. [3, с. 210]

Планирование  является основой для принятия управленческого  решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

• определение целей и задач;
• поиск альтернативных вариантов;
• сбор информации об альтернативных вариантах;
• выбор альтернативы, подлежащей реализации;
• проведение в жизнь выбранной альтернативы.

Определение целей  и задач. В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.

Оказавшееся убыточным  предприятие не выполняет своей  основной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями акций, как правило, в лучшем случае принимают решение о смене управляющего компанией.

Следует реально  смотреть на жизнь. Пустые фантазии, неумение точно ответить на вопрос о целесообразности занятия выбранным видом деятельности могут привести только к одному логическому концу — краху.

На данном этапе  важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.[11, с. 229]

В общих чертах можно определить следующие цели планирования:

1. детализированное планирование;
2. координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;
3. обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;
4. стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;
5. контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей. [11, с. 231]

В зависимости  от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия.

Объектами стратегического  планирования являются: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и т.д.

Стратегическое  планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых  на предприятии. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости, в связи:

• с утерей конкурентоспособности производимой продукции;
• развитием новых, более прибыльных видов деятельности;
• внедрением новых технологий и др.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку. [11, с. 234]

Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест.

Задание по выпуску  продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т.д. При  этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года. [11, с. 237]

В планировании необходимо соблюдать  следующие принципы:

• Гибкость. Планирование должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической обстановки.
• Непрерывность. Процесс производства, предполагающий непрерывность, должен быть обеспечен непрерывным планированием.
• Коммуникативность. Координация и взаимодействие всех подразделений, обеспечивающие взаимосвязь и взаимозависимость всех плановых показателей.
• Творческие подходы в планировании и тщательная проработка плана.
• Многовариантность. Демонстрация разнообразных возможностей, предполагающая выбор наилучшей из представленных.
• Участие. Вовлечение в процесс планирования  всех руководителей, начиная с высшего руководства предприятия и включая всех руководителей подразделений, цехов и пр.
• Адекватность. В процессе планирования важно реально и правильно отразить проблемы предприятия. [16, с. 167]

2. Бюджетирование в управлении предприятиями.

1. Понятие, цели и задачи бюджета.

В отличие от планирования, бюджетирование — это  система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия, разработанная с учетом центров ответственности, дающая возможность анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами

Для обеспечения  эффективного внутрифирменного бюджетирования используется ряд инструментов и  методов:

• бюджеты;
• нормирование;
• выделение центров финансовой ответственности;
• сценарный анализ;
• анализ отклонений. [3, с. 211]

Бюджетирование  является составной частью одной  из основных функций управления - планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования. К частным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивации персонала, контроля и координации работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Центральным звеном бюджетирования является бюджет - количественное выражение плана в натуральных  и денежных измерителях. Структура  любого бюджета представляет собой иерархическую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) в определенном временном периоде. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь формат бухгалтерских отчетов, так как бюджет - это отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и  менеджеров, участвующих в системе  бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля. [9, с. 244]

При осуществлении  бюджетирования выполняются следующие  основные функции.

Функция планирования, поскольку бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования и бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении, то их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты обретают денежное выражение,