Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

- операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет  управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты  распределения прибыли, бюджеты  отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты  собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка финансового бюджета.

Операционный  бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет составляют следующие бюджеты.

Бюджет реализации является базой для всей системы бюджетирования и содержит информацию о плановом объеме реализации в натуральном и денежном выражении. На основе этой информации разрабатывается прогнозный график денежных поступлений от продаж. При его составлении необходимо учитывать практику расчетов с дебиторами и указывать, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц после продажи (месяц отгрузки), какая — во второй и т. д., а какая не будет оплачена вообще (перейдет в разряд безнадежных долгов).

Бюджет производства составляется на основе планируемого объема продаж в натуральном выражении. Он определяет, какое количество единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи. Такой бюджет учитывает производственные мощности предприятия, а также остатки готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов содержит информацию об использовании за период и об остатках на конец периода по каждому виду производственных запасов предприятия (включая незавершенное производство и готовую продукцию) в натуральном и денежном выражении.

Бюджет прямых затрат на материалы. Исходя из данных бюджета производства, в нем указываются количество и стоимость материалов, которые:

• будут использованы для производства планового объема продукции;
• необходимо закупить для обеспечения производственных потребностей, с учетом остатков материалов на начало периода.

Эти показатели могут быть отражены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах (бюджете использования материалов и бюджете закупки материалов). На практике большинство предприятий составляют единый бюджет. На основе данных о количестве материалов, которое необходимо закупить, составляется график выплат по договорам на закупку материалов. Он учитывает сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы согласно условиям договоров с поставщиками.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: постоянную часть оплаты труда и переменную часть оплаты труда.

График погашения  задолженности по заработной плате  составляется по тому же принципу, что  и график погашения задолженности  за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых общепроизводственных расходов, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства и заключенных договоров (аренды производственных помещений и т. п.), а переменная часть — по нормативу на единицу базы распределения (например, на 1 чел.-час основных производственных рабочих).

В данном бюджете  затраты должны быть поделены на затраты, требующие выплат денежных средств, и затраты неденежного характера (например, амортизация производственных основных средств).

Бюджет общехозяйственных  расходов представляет собой детализированный план административных расходов, большая часть которых является постоянными. Он необходим для обеспечения информацией бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг. При его составлении нужно учесть, что некоторые сбытовые расходы (например, затраты на упаковку и транспортные затраты) являются переменными и зависят от объема реализации, а другие (например, расходы на рекламу и заработная плата работников отдела сбыта) являются постоянными.

Бюджет прибылей и убытков содержит данные о доходах  и расходах операционной деятельности. Доходы от реализации отражаются на основании бюджета продаж. По данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов определяется себестоимость реализованной продукции. Также в составе расходов операционной деятельности учитываются данные бюджетов административных и сбытовых расходов.

Финансовый бюджет — это  план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Составляющие финансового  бюджета: 

• инвестиционный бюджет, который содержит сведения о направлениях долгосрочного инвестирования средств предприятия с указанием сроков и сумм соответствующих выплат. Выбор инвестиционных проектов осуществляется с использованием различных критериев, таких как срок окупаемости, внутренняя норма прибыльности и т. п.; 
• план денежных потоков, представляющий собой график денежных потоков (входящих и исходящих) и ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств по каждому месяцу бюджетного периода. Исходными данными для его составления служат операционные бюджеты и инвестиционный бюджет.
• прогнозный баланс, содержащий информацию об активах и пассивах предприятия на конец бюджетного периода, которая формируется на основе данных всех бюджетов, составленных на предыдущих этапах. Это — итоговый документ, составляемый в процессе бюджетирования. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. [ 3, с. 220]

На рисунке1 представлен порядок и место  бюджетов в общей системе бюджетирования предприятия. [3, с. 223]

 

Бюджет продаж

Бюджет производственных

               запасов

Бюджет производства

    Бюджет прямых                     Бюджет общепроизводственных                         Бюджет прямых

    затрат  на оплату труда                      накладных расходов                                  затрат на материалы

Производственная

себестоимость реализованной

продукции

 

Бюджет коммерческих

расходов

 

Бюджет управленческих

расходов

 

    Инвестиционный  бюджет                         Отчет о прибылях                                  Основные бюджетные                                         

                                                                  и убытках                                               документы

                                                          Балансовый отчет                          Бюджет денежных

                                                                                                                 средств

 

 

Рис. 1. Схема формирования генерального бюджета

 

 

3. Центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации

Далее рассмотрим типовые стадии организации системы  бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. [16, с. 263].

Внедрение системы  бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц – дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в ЦФУ без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня ЦФО. Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования – это серьезный шаг к новой модели управления компанией. [8]

Центры финансовой ответственности - организационная  единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать  в виде центров доходов, центров  расходов, центров прибыли или  центров инвестиций.

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач. [1, с. 34]