Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Перед внедрением системы  контроля за отклонениями целесообразно  разработать регламент данного  процесса. Он должен содержать следующие  основные положения: – описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других подразделений (например, для директора по продажам, специалистов департамента маркетинга и т.д.);

• форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты;
• сроки и порядок передачи извещений;
• порядок обратной связи – может потребоваться получение дополнительных аналитических сведений;
• указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости от величины отклонения;
• сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно  с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения [2, с. 304].

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

2.1 Задача 1

 

ООО «ПромТоргСнаб» занимается оптовой продажей соков  торговой марки «Depsona», пользующихся повышенным спросом у покупателей, и несет такие затраты, как  транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата и премии работников организации.

 Требуется:

Определить, к  какому типу относятся перечисленные  выше затраты;

По данным, представленным в табл. 1, с помощью метода «мини-макси» определите переменную и постоянную составляющие в составе смешанных затрат;

Сформировать  отчет о прибылях и убытках  ООО «ПромТоргСнаб» при объему продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.

 

Таблица 1

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
1. Объем продаж, шт	3 000	3 500	4 000
2. Выручка от продаж	400 000	450 000	500 000
3. Покупная стоимость товара	260 000	300 000	330 000
4. Валовая прибыль	140 000	150 000	170 000
5. Издержки обращения,  в том  числе:	134 000	139 000	147 000
расходы  на рекламу	21 000	21 000	21 000
транспортные  расходы	34 000	36 000	38 000
заработная  плата и премии	71 000	74 000	80 000
амортизация	8 000	8 000	8 000
6. Прибыль	6 000	11 000	23 000

 

Решение:

Определим к  какому типу относятся перечисленные  затраты:

Транспортные  расходы относятся к переменным затратам;

Расходы на рекламу  относятся к постоянным затратам;

Амортизация относится  к постоянным затратам;

Покупная стоимость  проданных товаров относится  к переменным затратам;

Заработная  плата и премии работников организации  относятся к переменным затратам.

Определим переменную и постоянную составляющие в составе  смешанных затрат с помощью метода «мини-макси» по данным таблицы 1.

 Для начала  определим переменную и постоянную  часть. По данным таблицы 1 наибольший  объем продаж наблюдается в  сентябре (4 000 шт.), а наименьший в июле (3 000 щт.). Наибольшему объему продаж соответствуют переменные затраты в сумме 118 000 руб., а наименьшему постоянные затраты в сумме 105 000 руб.

 Далее находим  отклонения в объемах продаж  и в затратах в максимальной  и минимальной точках:

 

∆q = qmax - qmin = 4000 – 3000 = 1000 шт.;

∆З = Зmax - Зmin = 118 000 – 105 000 = 13 000 руб.

 

Определим ставку переменных затрат на единицу продукции  по формуле:

Ст = ∆З/∆q,

что составит 13 000 : 1 000 = 13

 Величину  совокупных переменных затрат  в максимальной и минимальной точках вычисляем путем умножения рассчитанной ставки на соответствующий объем продаж:

Ст х qmax = 4000 х 13 = 52 000 руб. (в сентябре),

Ст х qmin = 3000 х 13 = 39 000 руб. (в июле),

тогда постоянные совокупные затраты составят:

в сентябре: 118 000 – 52 000 = 66 000 руб. (максимальная точка)

в июле: 105 000 – 39 000 = 66 000 руб. (минимальная точка)

Сформируем  отчет о прибылях и убытках  ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 000 шт. с использованием маржинального  подхода.

 Выручка от продаж товаров (продукции) при объеме 4000 шт. составляет 500 000 руб.

 Переменные  совокупные затраты будут равны  52 000 + 330 000 (покупная стоимость товаров) = 382 000 руб. 

Маржинальный  доход – это разница между  ценой и переменными затратами = 500 000 - 382 000 = 118 000 руб.

 Постоянные  совокупные затраты = 21 000 (расходы  на рекламу) + 8 000 (амортизация оборудования) + 66 000 (в сентябре) = 95 000 руб.

Операционная  прибыль – это разница между  маржинальным доходом и постоянными  затратами = 118 000 – 95 000 = 23 000 руб.

 

Таблица 2

Показатель	Сумма
1. Выручка от  продаж товаров (продукции)	500 000
2. Переменные  совокупные затраты	382 000
3. Маржинальный  доход	118 000
4. Постоянные  совокупные затраты	95 000
5. Операционная  прибыль	23 000

 

Заключение.

Бюджетирование  давно и активно используется компаниями как технология финансового  планирования. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. Ведь грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

В заключение работы можно выделить следующие аспекты, которые обобщают основные ее моменты. Все поставленные задачи достигнуты и раскрыты.

В данной работе рассмотрен материал по теме «Бюджетирование  как средство координации деятельности всех структурных подразделений  организации. Работа состоит из двух частей – теоретической и практической.

В первой части работы исследован процесс разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации. Раскрыта сущность понятия «бюджетироывание»; определены особенности составления бюджетов; раскрыта взаимосвязь операционных и финансовых бюджетов; охарактеризованы центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации; охарактеризована система управления по отклонениям.

Во второй части работы решена практическая задача, в рамках которой определена величина постоянных и полных (совокупных) затрат предприятия, определена точку нулевой прибыли в условно-натуральном и стоимостном выражении; проанализирован и предложен иной ассортимент продаж при условии сохранения постоянных расходов, рассчитана максимально возможная величина выручки для получения дополнительно 348 тыс. руб. прибыли.

Список литературы

1. А. Миславский Центры финансовой ответственности. Первый шаг на пути к бюджетированию // Двойная запись. – 2005. - № 10 – с. 34 – 37
2. Брег С. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 536 с.
3. Бухгалтерский управленческий учет / О.А. Саклакова. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 283 с. – (Высшее образование)
4. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 5-е изд., стер. – Москва: Омега-Л, 2006. – 576 с. – (Высшее финансовое образование)
5. В.Е. Хруцкий Операционные, вспомогательные и дополнительные бюджеты: что, как и почему// Справочник экономиста. – 2003. - №3 http://www.profiz.ru/se/3_2003/846/
6. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272 с.
7. И. Асадуллин Управление по отклонениям (портал ITeam) http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_3024/
8. Иванова Ю.Н. Бюджетирование – технология управления бизнесом (НОУ «Институт проблем предпринимательства»). – 2007. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003573
9. Каверина О.Д. Управленчнский учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.: ил.
10. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. А.М. Карминский и др. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 312 с.
11. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с. – (Высшее образование).
12. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.
13. С. Колесников Бюджетирование – общее название методик финансового планирования// ComputerWorld. – 2000. - № 4 http://www.osp.ru/cw/2000/04/2817/
14. Смольский Е.В. Бюджетирование в управлении предприятиями (Электронное издание правового информационно-аналитического журнала «Финансы. Право. Менеджмент») http://www.flm.su/?actions=main_content&id=871
15. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 512 с.
16. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.