Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Себестоимость произведенной  за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом  периоде + Прямые затраты труда в  планируемом периоде + Накладные  расходы за планируемый период.¹⁰

Бюджет доходов  и расходов является пограничным между операционным и финансовым бюджетом. Он формируется на основе последовательной цепочки расчетов и записей в операционные бюджеты. Бюджет доходов и расходов – это финансовый документ, представляющий в систематизированной форме в заданном интервале времени планируемые значения доходов и расходов по предприятию, его формирование возможно в разрезе центров финансовой ответственности. При его составлении, кроме вышеперечисленных операционных бюджетов, учитываются данные финансового бюджета по налогам.¹¹ 

  Финансовый бюджет отражает предполагаемые поступления источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета, т.е. на основе данных прибыли и убытка.

Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков

Финансовый  бюджет состоит из:

• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков);
• бюджетного прогнозного баланса.

Бюджет движения денежных средств составляется для планирования и управления финансовыми потоками. Он характеризует поступление и выплату денежных средств в наличной и безналичной формах в течение бюджетного периода, а также план денежных потоков в разрезе видов деятельности.

Этот бюджет является общим – сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

С помощью бюджета  денежных средств достигаются 2 цели: 1) показывается остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода  на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса; 2) выявляются период излишка финансовых ресурсов или их нехватки, что имеет важное значение в управлении финансовыми ресурсами.

При подготовке бюджета  денежных средств особое внимание следует  уделять времени фактических поступлений денежных средств, а не времени исполнения хозяйственных операций.

Трудность при составлении  данного бюджета состоит в  том, что необходимо спрогнозировать  реальные поступления денежных средств  от покупателей, учесть платежи и  отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.¹²

Результатом составления  бюджета движения денежных средств  должно стать выявление прогнозируемого  остатка денежных средств.

 Бюджет движения  денежных средств разрабатывается в целях управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного прогнозного баланса) бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Бюджет движения денежных средств генерирует в первую очередь информацию об ожидаемых денежных потоках по отдельным сегментам бизнеса.

Значимость данного  бюджета двойственная: с одной  стороны, расчетный остаток денежных средств является необходимым элементом  при составлении прогнозного  баланса, с другой – это инструмент управления финансовыми ресурсами неотъемлемая часть управленческой деятельности финансового менеджмента.¹³

Завершающим этапом составления  системы бюджетов является формирование прогноза бюджета прибылей и убытков  и прогнозного баланса основной деятельности.

При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты – из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.

Основной задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса. ¹⁴]

Заключительным шагом  является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа. Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1 – Баланс.

Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец  планируемого периода позволяет  оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его  источником в результате хозяйственных  операций планируемого периода.¹⁵

Прогнозный баланс позволяет установить будущей экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернуться ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

 - рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег;

- оптимизировать производственные запасы;

 - спрогнозировать сумму налогов;

 - установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

 - выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении – возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Если организационное предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.¹⁶

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий  бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. Является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности. Он учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение фактической  прибыли от бюджетной прибыли  в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

П_рот = (К_ф - К_с) * З_умд,

где К_ф, К_с – количество реализованной продукции по гибкому и

                       статическому бюджету,

      З_умд   – запланированная величина удельного маржинального дохода.

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

Инвестиционный  бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Сформированные бюджеты  на низшем  уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на 1 уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

Утверждение бюджета  осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.

 

 

3.  Использование бюджетирования в целях   координации деятельности всех структурных подразделений организации.

 

Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при  помощи которого действия различных  подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

Координация жизненно необходима там, где при принятии решений  отдельные структурные подразделения  и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства  и т. п.).

Для координации работ  по составлению сводного бюджета  на предприятиях создаются бюджетные  комитеты или бюджетные комиссии.

Бюджетный комитет назначает  менеджера (директора по бюджету), который  осуществляет руководство процессом составления бюджета и несет всю ответственность за его исполнением. Обычно это финансовый директор, начальник планового отдела, главный бухгалтер или бухгалтер-аналитик, в зависимости от организационной структуры предприятия. Его роль заключается в координации отдельных бюджетов, включаемых в обобщенный бюджет предприятия, с тем, чтобы бюджетный комитет имел возможность определить влияние отдельных функциональных бюджетов на сводный бюджет всего предприятия.

Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией [заместитель директора по финансам (финансовый менеджер), руководители производственных отделов, отделов маркетинга, закупок (снабжения), планового отдела, бухгалтерии и др.], также может включать внешних консультантов. Функциональные руководители представляют свои бюджеты на рассмотрение комитета. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации. Например, если в бюджете предусмотрены необоснованные показатели, не отвечающие интересам всего предприятия, то такой бюджет принят не будет и от функционального руководителя потребуются его корректировка и повторное представление на рассмотрение комитета. Важно, чтобы специалисты, составляющие бюджет, были согласны с замечаниями членов комитета и уверены, что скорректированный бюджет может быть выполнен.

Второй уровень – руководители различных подразделений составляют предварительные бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают, т.е. по своему центру ответственности (частные бюджеты: производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д. ). Например, отдел маркетинга составляет бюджет продаж и бюджет доходов от продаж, отдел снабжения - бюджет закупок сырья и материалов. Кроме того, каждый из них составляет бюджет управленческих расходов по своему подразделению. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация прошлых периодов может быть полезна для руководства в дальнейшем. Кроме того, руководители подразделений придерживаются, например, специальных инструкций высшего руководства, касающихся политики цен на сырье и материалы, услуги сторонних организаций и др. Производственные отделы при составлении бюджетов ориентируются на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости продукции, предусмотренной к выпуску в бюджетном периоде.