Особенности управления производством

     достижение  известности в своей области  деятельности, чтобы иметь возможность  привлекать в штат лучших специалистов.

     На  базе перечисленных основных целей  организации формируются две  главные цели управления производством: удовлетворение потребительского спроса и эффективная переработка ресурсов.

     Суть  первой цели состоит в том, что производство должно иметь на выходе некий товар, удовлетворяющий потребителя. Однако это не единственное требование. Потребитель должен быть удовлетворен также ценой товара и временем его предоставления.

     Обычно  организация не ставит перед собой  задачу добиться максимального результата по всем трем направлениям. Усилия сосредоточиваются  на каком-либо одном из них. Это отличает данную организацию от других, работающих в том же сегменте рынка, и определяет специфику ее управления производством.

     Рассмотрим  три возможных случая:

     организация удовлетворяет спрос на обычный товар. Обычные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения. На них существует предсказуемый спрос. Конкурентам легко их повторить, а, следовательно, их трудно сделать высокорентабельными. Ясно, что менеджмент здесь ориентирован на сокращение производственных издержек и цены на товар. Только так можно удержаться на этом рынке.

     Организация создает «инновационный» товар. Такие продукты представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать. Добиться конкурентного преимущества в этой сфере можно лишь, когда менеджмент нацелен на максимально быстрое создание, освоение производства и выпуск на рынок такого товара. В качестве компенсации за риск и краткость существования инновационного товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и в итоге – возможность добиться высокой рентабельности.

     Практика  показывает, что конкурентное преимущество имеют те организации, которые создают  товары, соответствующие определенной потребности каждого покупателя, а не абстрактным требованиям  обобщенного рынка. Способность  производителей совмещать индивидуальные покупательские предпочтения с производством  соответствующих товаров и адекватной системой менеджмента является решающим фактором. Таким образом, главной задачей должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при условии сохранения необходимого соотношения цена-качество. [9]

     Другая, менее очевидная, но оттого не менее  важная цель производственного менеджмента  – эффективная переработка ресурсов, поступающих «на вход» производственного процесса. Многие организации потерпели на рынке крах, несмотря на наличие вполне удовлетворенных покупателей, только из-за того, что не сумели наладить рациональное использование имеющихся в их распоряжении ресурсов. Существуют разные подходы и методы применительно к оптимизации использования материалов, оборудования и труда на предприятиях, однако во всех случаях добиться сбалансированного и экономного использования ресурсов – это задача производственного менеджмента. Ее решение можно считать непростым делом. Обычно предприятия решают эту проблему следующим образом: они оптимизируют использование какого-либо одного ресурса, идя на определенные уступки по двум другим.

     Между этими целями есть противоречия: максимизация «выхода» производственного процесса и минимизация «входа». Двойственность целей порождает конфликт между ними, и часто улучшение достижения одной из них приводит к ухудшению достижения другой. Все решения производственного менеджмента должны приниматься исходя из наличия двух конфликтующих целей и необходимости достижения баланса между ними. Задача усложняется еще и тем, что внутри каждой из целей существует своя конфликтная ситуация между путями ее достижения. [9]

     Таким образом, можно говорить об эффективности производственного менеджмента или эффективности управления производством, как об отношении количественно измеренного «выхода» производственной системы к количественно измеренному ее «входу».

     3.5 Функции управления производством

     Функции управления производством можно  разделить на две группы: создание производственных процессов и обеспечение  их функционирования.

     Различие  состоит в том, что решения, направленные на создание, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время  как результаты решений по обеспечению  функционирования систем проявляются  достаточно быстро. Это позволяет  говорить о разделении функций производственного  менеджмента соответственно на стратегические и тактические.

     Стратегические  функции управления производством  включают:

     стратегию товара, определяющую выбор новых  товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана  с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых  исследований;

     стратегию процесса, определяющую выбор способов производства товаров и обоснование  производственной мощности. Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации и управления производством;

     стратегию размещения новых производств в  других регионах аспекте с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной  сети;

     стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации  работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение  их ресурсами;

     стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;

     стратегию качества.

     Тактические функции управления производством  включают:

     тактику управления запасами, рассматривающую  запасы как необходимый атрибут  любой производственной системы, а управление ими, как элемент управления материальными потоками в производстве;

     тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации  запасов и возможности работать вообще без них;

     тактику расчета потребности в компонентах  изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного  спроса;

     тактику агрегатного планирования, дающую решения  по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде  с учетом меняющегося рыночного  спроса;

     тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени  загруженности производственных участков. [4]

     Вышеперечисленные основные стратегические и тактические  функции производственного менеджмента  в ряде конкретных случаев могут  быть видоизменены и расширены. Но и  те и другие, в конечном счете, должны способствовать достижению организацией стратегических и тактических целей.

 

     4 Организация управления на примере  ООО ресторана «Buono Chibo»

     Объектом  исследования является виртуальный ресторан «Buono Chibo»,  которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Ресторан «Buono Chibo» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек, является рестораном категории Люкс и расположен в центре города.

     Виртуальные предприятия являются одной из новых  организационных форм предприятий. На развитие новых форм организации  и управления предприятием в большей  степени повлияли такие тенденции  развития современных рынков, как  глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени  удовлетворения потребителей, повышение  важности устойчивых отношений с  потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее значение степени  применения новых информационных и  коммуникационных технологий.

     С маркетинговой точки зрения цель виртуального предприятия – это получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов. Очевидно, что такая цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям. Но, во-первых, виртуальные предприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). И, во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. [3]

     можно выделить ключевое достоинство виртуальных  форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства  и самой сетевой организации  вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как: скорость выполнения рыночного заказа; возможность снижения совокупных затрат; возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика; возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды; возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

     К производственным подразделениям относятся  цехи, участки, лаборатории, в которых  изготавливается, проходит контрольные  проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие  изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий  и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических  и иных целей и т.п. [6]

     Функции структурных подразделений ООО ресторана «Buono Chibo»:

     Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.

     Планово-экономический  отдел: планирование производства, экономический  анализ результатов работы предприятия.

     Зал обслуживания: реализация продукции.

     Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства,  контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых  изделий.

     Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и  продуктами согласно производственной программе.

     Цеха  предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и  капитальный ремонт оборудования. 

       Организационная структура ООО ресторана «Buono Chibo» представлена на рис.3.

 

 

Линейные связи

Вертикальные связи

Горизонтальные связи

Функциональные связи

 

     Рисунок 3 – Организационная структура ООО ресторана «Buono Chibo» 

     Децентрализованные  организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. [1]

     На  практике не встречается полностью  централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами  важнейшие решения принимаются  только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

     Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению  с другими, выявляют следующие характеристики:

     количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;