Теория жизненных циклов организации И.Адизеса

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса 

 

 

               И. АДИЗЕС. ВЫДЕРЖКИ ИЗ КНИГИ "УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ КОРПОРАЦИИ"

Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес (англ. Ichak Kalderon Adizes) — один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

 

 

                В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями  и проблемами. Эти трудности и  проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить  на две большие категории. К первой относятся так называемыеболезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий.

Этапы жизненного цикла организации: 

Выхаживание (Courtship) 

 

 

                Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический” фундамент  будущей организации, он пытается "продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому  поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную  оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства  в отношении ее реализации и имеется  готовность взять на себя риск основания  нового дела.                

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который  организация берет на себя при  рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку  без него новая организация просто не выживет.                 

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка.  

 

Младенчество (Infancy)               

 

 

                На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.                

Существует парадокс, стоящий  перед младенческой организацией. Чем  выше риск, который она на себя берет, тем более высокий фундамент  необходим для успеха организации.                 

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим  бюджетом, процедуры ведения бизнеса  практически отсутствуют. Организация  очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.                 

Для нормальной жизнедеятельности  организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Младенческая организация  не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального  опыта относительно эффективности  тех или иных механизмов ведения  бизнеса. На этом этапе рынок формирует  планы и определяет долговечность  продукта.                

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище.                

Когда денежные потоки и  деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.  

 

"Давай-давай” - стадия быстрого роста (Go-go)               

 

Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень  продаж постоянно растет, создается  впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто  делает основателя и организацию  самонадеянными и самоуверенными.                

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Одним из видов патологии  на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых  он не имеет ни малейшего представления.                 

Чтобы выжить, организация  не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.                 

На данном этапе развития компании еще не существует строгих  должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто  они перекрываются, либо могут совмещаться  в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и  ответственность, поскольку один уже  не может со всем справиться. Но делегирование  происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.                 

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует  на возможности, предоставляемые внешней  средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более  существенные потери она несет - это  может быть потеря доли рынка, важного  клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям  

 

Юность (Adolescence)               

 

 

                На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. на стадии юношества она перерождается духовно,а не физически. Это более длительный и болезненный процесс.                 

Отличительной чертой поведения  организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: "мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.                

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.                

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени  и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость  делегирования, но не знает, как его  реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации или продает  компанию более профессиональным "родителям".                 

Появление профессионального  менеджера приводит к изменению  системы руководства компанией. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать  систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.                 

В результате действия этих трех факторов - делегирования полномочий, изменения системы руководства  и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и  профессиональным менеджером; основателем  и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников. 

 

Расцвет (Prime)               

 

 

                Что такое расцвет? Это  оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает  баланса между самоконтролем  и гибкостью.

Основные черты организации  на стадии расцвета:

- наличие систем служебных  обязанностей и организационной  структуры;

- ориентация на результат,  организация удовлетворяет потребности  клиентов;

- организация занимается  планированием и следует разработанным  планам;

- умение предвидеть будущее;

- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

- создается сеть новых  младенческих организаций.

Организация знает, что она  делает, куда она идет и как достичь  намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу  же следует падение, это процесс  роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать  эффективных результатов в краткосрочной  и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают  расти и, в конечном итоге, организационная  жизнеспособность достигнет определенного  уровня. Организация достигает новой  стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.  

 

Стабилизация  

 

 

                Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном  цикле организации. Компания еще  сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются  инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели  ее к расцвету. Как только уменьшается  гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает  меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие  к прошлому. В то же время организация  обычно достигает стабильной позиции  на рынке. Это развивает чувство  безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.                

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический  климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.                 

Тем не менее, на данном этапе  происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы  на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые  исследования уменьшаются для повышения  прибыльности компании.                

Стабильной организации  присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания  роста;

- слабые ожидания в  отношении завоевания новых рынков  и технологий;

- организация сосредоточивается  на прошлых достижениях вместо  того,   

чтобы попытаться заглянуть  в будущее;

- подозрительное отношение  к любым изменениям;

- в организации поощряют  исполнителей, а не инноваторов;

- в коллективе больше  интересуются межличностными отношениями,  а  

не рисками, связанными с  ведением бизнеса.                

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения  внутри организации.                 

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс  обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов. 

 

Аристократизм (Aristocracy) 

 

 

                Для этой стадии жизненного цикла  организации характерны следующие  признаки:

- деньги тратятся на  укрепление системы контроля, страхования  и  

обустройство;

- акцент в деятельности  компании переносится на то, как делаются вещи, а не чтоделается и почему;

- существуют традиции, входит  в обычай формализм в одежде  и обращении;

- отдельные лица еще  заботятся о жизнеспособности  компании, однако  

в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

- имеют место небольшие  инновации. Корпорация может приобретать  другие компании для получения  новых продуктов и рынков или пытаясь "купить” предприимчивость;

- организация обладает  значительными денежными ресурсами.                 

Аристократические организации  можно отличить от других, обратив  внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как  они используют пространство, как  они обращаются друг к другу, как  они общаются друг с другом и как  улаживают конфликты.