Контроллинг, как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации

Второй вариант: одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько  центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов в разных частях города.

По принципу сходства структуры затрат:

Дополнительное удобство – возможность работы с одинаковыми калькуляциями  затрат, одинаковыми нормативами. Например, в ремонтном цехе есть несколько сверлильных, несколько фрезерных станков, которые можно объединить в одну структуру для упрощения расчетов. [5]

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

• в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения  расходов;
• в каждом центре должен быть ответственный;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
• на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. служба контроллинга должна иметь  возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, экономического, снабженческого, сбытового отделов;
2. служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово - экономических служб;
3. служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначается информация службы контроллинга;
4. служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;
5. служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. [6]

 

Заключение

 
         Современные условия функционирования любой организации диктуют руководству предприятия новые требования к ее управлению.                                  
         В настоящее время все большее количество руководителей стали уделять внимание разработке детальных планов (бюджетов) развития организации. Для их разработки необходимо исследовать, а затем и проанализировать множество      факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам.                                                                                         
         Кроме того, руководству необходимо самому иметь представление о том, что это за процесс. Поэтому в последнее время возрастает потребность в дальнейшем развитии теории и практики контроллинга.                                                               
         В работе основное внимание было уделено понятию контроллинга, его функций и задач. Кроме того, было рассмотрено, что такое оперативный, стратегический контроллинг, каковы их задачи, каковы их формы.                                    
        Были рассмотрены концепции контроллинга, информационная поддержка контроллинга, модели функционирования центра выручки и прибыли. 

 

Список литературы                                                                                                     
 
1. Бурцев В. Характеристика системы внутреннего контроля // Финансовый бизнес. 2010. №8.

2. Гереке Р. Контроллинг на предприятии. - М., 2010. 
3. Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью. 2011. №2. 
4. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский, - 7-е изд.; испр. И доп. – М.:Омега-Л, 2011.  
5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2011. 
6. Попов Р. А. Антикризисное управление. Учебник М.: Высшая школа, 2010.