Стратегическое планирование на примере ООО «СХО «Заречье»

Так, конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут  быть скорректированы по результатам  комплексного анализа внешней среды  и внутренних возможностей бизнеса.

Дерево целей – это  структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная  цель («вершина дерева»); подчиненные  ей подцели первого, второго и  последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано  с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням  целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Таблица 6

Форма постановки целей ООО «СХО «Заречье»

по основным проблемам

Факторы	Проблема	Возможные направления решения  проблемы		Цель
Финансы	1.Недостаточный размер  прибыли; 2.Отсутствие дополнительных  источников финансирования.	1.Привлечение инвестиций; 2.Совершенствование работы  по взысканию дебиторской задолженности.		1.Кредитная политика; 2.Разработка инвестиционных проектов.
Производство	Плохое качество кормов		Соблюдение технологии заготовки  кормов.		1.Замена устаревшего оборудования; 2.Соблюдение агротехнических сроков заготовки кормов.
Кадры	Нехватка молодых специалистов		1.Повышение заработной платы; 2.Повышение квалификации  персонала;		1.Предоставление необходимых условий; 2.Оптимизация количества  персонала
Сбыт	Слабые каналы сбыта		1.Привлечение дополнительных клиентов; 2.Расширение рынка сбыта  продукции.		1.Наладить каналы сбыта; 2.Увеличение доли рынков  сбыта.

 

Для реализации вышеперечисленных целей необходимо четкое руководство, высокая результативность, рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость всех участников деятельности предприятия.

 

6. Выбор стратегии предприятия

Стратегия - это средство достижения желаемых результатов (целей), это действия (меры), способные обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукций, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль.

Существуют разные классификационные  признаки стратегий. Основными являются три классификации:

1. По уровню конкурентного преимущества (по М. Портеру):

- Лидерство в минимизации издержек производства

- Дифференцирование, т. е. специализация в производстве продукции

- Концентрация на сегменте или фокусирование, т. е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, либо то и другое вместе.

2. В соответствии с циклом развития предприятия (базовые стратегии):

- Стратегия роста - основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов производства, прибыли, капитала

- Стратегия стабилизации - стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж, доходов, как реакцию на внешнее давление

- Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия ( применяется в случае полного расстройства экономической деятельности фирмы, в состоянии, близком к банкротству).

3. Стратегия развития  по Ф. Котлеру, отражающая четыре  различных подхода к росту  фирмы и связанная с изменениями  состояния одного или нескольких  следующих пяти элементов: продукт,  рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология, каждый  из которых находится в одном  из двух состояний: существующее  состояние (старое) или же новое.

Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

- Стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке)

- Стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже существующего продукта)

- Стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Вторую группу эталонных стратегий  составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы  за счет добавления новых структур, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Конкретными типами стратегии интегрированного роста являются:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет усиления либо приобретения контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур)

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «веред» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Конкретными  типами стратегий диверсифицированного роста являются:

- Стратегия центрированной диверсификации - фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются

- Стратегия горизонтальной диверсификации - фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

- Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках

Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии сокращения. Конкретными  типами стратегий сокращения являются следующие:

- Стратегия сокращения расходов

- Стратегия собственно сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса

- Стратегия «сбора урожая»- предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе

- Стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, т. к. не может вести бизнес в дальнейшем.[8, с. 96]

Для ООО «СХО «Заречье» будет характерна стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, а также выйти на новые рынки реализации растениеводческой продукции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация такой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. То есть из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия предлагается использование стратегии концентрированного роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Реализация выбранной стратегии ООО «СХО «Заречье»

      

  В данной критической ситуации, можно предложить предприятию выход на новые рынки продукции растениеводства, а именно зерна и картофеля. В данном случае это рынок Алтайского и Красноярского края, Новосибирской и Омской области, а также рынок республики Хакасия.

Для реализации выбранной стратегии также необходимо провести ряд мероприятий, чтобы приблизить реальное состояние предприятия к желаемому, необходимо сформулировать конкретные цели, к которым следует стремиться фирме при выходе на внешние рынки.

Цель проекта в сфере маркетинга заключается в разработке маркетинговой стратегии, а в именно разработке программы маркетинга и определении формы маркетинга. Также задачей маркетинга будет обеспечение продвижения продукции предприятия на рынок с максимальной прибылью в течение 3-х лет.

Для повышения эффективности управления выхода предприятия на новый рынок необходимо перевести предприятие на качественно новый управленческий уровень, координируя и направляя деятельность отделов и подразделений организации на достижение оперативных и стратегических целей.

В финансовой сфере необходимо преодоление недостаточности собственных финансовых и материальных ресурсов для расширения сбытовой и обслуживающей сети. В связи с этим, цели в данной области предполагают увеличение прибыли, по оценке на 10%, за счет увеличения поставок в соседние регионы.

Кроме этого предприятию  необходимо:

- проведение маркетингового исследования рынка сельскохозяйственной продукции;

- разработка новой структуры системы реализации и техобслуживания;

- поиск новых молодых специалистов.

8. Оценка эффективности предлагаемой стратегии

Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего  развития фирмы. Окончательно стратегия  утверждается в стратегическом плане  после расчета экономических  результатов и последствий внедрения  каждого из возможных вариантов  развития предприятия, а также с  учетом других факторов.

После предложенных мероприятий  рассчитаем экономическую выгоду. Для примера возьмем данные 2009 года одного из четырех отделений ООО «СХО «Заречье».

Таблица 7

Реализация продукции  растениеводства ООО «СХО «Заречье»

Продукция растениеводства	Зерновые	Картофель
Количество, кг.	103400	2038262
Полная с/с, руб.	463489	7949370
Выручено, руб.	516300	12787660
Цена 1 кг по с/с, руб.	4,48	3,9
Цена 1 кг по продаже (Кем. область), руб.	4,95	6,27
	52811	4838290
Цена 1 кг по продаже (соседние регионы), руб.	5,5	6,7
Выручено, руб.	568700	13656355,4

 

Из данных таблицы видно, что всего выручка составила 4891101 руб. Если же предприятие выйдет на новый рынок, то выручка увеличится почти в 3 раза и составит 14225055 руб. Теперь пересчитаем технико-экономические показатели ООО «СХО «Заречье» с учетом реализации выбранной стратегии.