Применение SWOT-анализа для определения маркетинговых стратегий

McKinsey можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа, в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой — конкурентоспособность бизнес–единиц этой корпорации на отраслевом рынке (рис. 1.2). Такая матрица позволяет отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице.  Подобный подход можно использовать при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг [26].

Рис. 1.2. Матрица McKinsey

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли

Нижние левые  клетки – это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.

Преимущества:

- вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая;

- девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества;

- более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице BCG.

1.2. Методология проведения и построение матрицы SWOT-анализа

Использование SWOT-анализа имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ характеризует [2]:

1.      Силы (strengths) – преимущества организации;

2.      Слабости (weaknesses) – недостатки организации;

3.      Возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4.      Угрозы (threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов:

- Формирование сил,

- Уменьшение слабостей,

- Использование возможностей,

- Противодействие угрозам.

Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться довольно часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у предприятия стратегических перспектив и возможность их реализации, при этом будут возникать препятствии (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части внешнюю среди и внутреннюю (саму организацию), а затем явление в каждой из этих частей делят на благоприятные и неблагоприятные. В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 1.3) [11].

Рис. 1.3. Матрица первичного стратегического анализа

Решающими факторами успеха предприятия на рынке являются:

- динамичная система управления и маркетинга,

- высококвалифицированный персонал,

- собственная продукция компании,

- превосходное качество готовой продукции,

- более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня,

- имидж компании,

- постоянное совершенствование продукции,

- увеличение номенклатуры изделий.

Примерный список параметров оценки сильных и слабых сторон при  SWOT-анализе приведен в  таблице 1, возможностей и угроз - в таблице 2.

Таблица 1

Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SWOT-анализе

Таблица 2

Оценка возможностей и угроз при SWOT-анализе

Конечным результатом проведения SWOT-анализа является сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка. Эта дискуссия позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса [10]:

- как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные и слабые стороны организации;

- какие слабые стороны организации могут в этом помешать;

- за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;

- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации нужно больше всего опасаться?

Стратегия организации определяется исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы (таблица 3).

Таблица 3

Матрица корреляционного SWOT-анализа

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии [11]:

- для левой нежней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоение новых товаров и рынков) и интеграция бизнеса;

- для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, представляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке);

- для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

- для правой нижней зоны самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка,  либо уход с рынка.

1.3. Проблемы, возникающие при составлении SWOT-анализа

При применении SWOT-анализа существует риск, как недооценки, так

и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Проблемы с первичной информацией состоят в том, что она достаточно дорогая и чтобы ее получить необходимы большие затраты труда и времени, а в связи с этим появляется опасность получить не полную, не достаточно достоверную и не актуальную информацию.

Первичная информация – данные, собранные впервые для конкретной цели.

Сбор необходимой информации – трудоемкий этап маркетинговых исследований, так как большая часть требуемой информации носит коммерческий характер и не публикуется [3].

Методами сбора первичной информации являются:

- наблюдения: мониторинг продаж, тестирование магазинов, технические методы наблюдения;

- эксперименты: полевые и лабораторные;

- опросы: личное интервью, анкетирование по почте, телефонные интервью.

Источниками первичной информации могут быть:

1) потребители продукции;

2) каналы распределения продукции, включая оптовую и розничную сеть;

3) поставщики сырья, материалов, деталей, агрегатов и т.п.;