Бюджетирование в компании Пути совершенствования и проблемы при постановке бюджетирования на примере ЗАО “Москабельмет”

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый) период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению набюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Кроме того, бюджеты контроль осуществляется по данным бухгалтерского учета. На основании информации о наличии остатков материалов и товаров для перепродажи на начало отчетного периода, а также фактическом изменении их объемов в течение периода (бюджетирования), т.е. прихода и отпуска (расхода), формируется отчет об исполнении бюджета закупок и запасов.

Фактические данные о поступлении на склад запасов (материалов и товаров для перепродажи) определяются на основании оборотов по счетам бухгалтерского учета 10, 41, 60.

Фактические данные об отпуске со склада по материалам и товарам для перепродажи определяются на основании оборотов по счетам бухгалтерского учета.

Аналитика по счетам бухгалтерского учета позволяет получить данные в разрезе статей бюджетов, формирующих отчет по исполнению Бюджета закупок и запасов.

Отчет об исполнении бюджета дебиторской и кредиторской задолженности формируется на основании оборотов и сальдо по счетам бухгалтерского учета (в соответствии со справочниками аналитики – контрагенты, предметы договоров, виды деятельности.

Отчет формируется работниками финансовой службы.

Контроль бюджета кредиторской и дебиторской задолженности

Данная схема позволяет частично получать оперативный учет лишь в области контроля дебиторской и кредиторской задолженности по формированию CASH-FLOW. Что касается БДР то здесь возникают серьезные препятствия по оперативности сбора данных по фактическому исполнению бюджетов.

    Процесс сбора фактических данных осуществляется достаточно долгий период времени, а именно поле закрытие бухгалтерских итогов. И получается руководство не имеет возможности, что называется по-горячим следам в оперативном режиме принимать оперирую данными управленческие решения. Ко всему этому появляется много ошибок в процессе  сбора фактических данных по исполнению бюджета по причине того, что статьи бухгалтерского учета и управленческого существенно не совпадают. И для сбора фактических данных в буквальном смысле этого слова просматриваются все первичные документы по дополнительной аналитике такой как «Контрагент», «Номенклатура» и «Описание операции». Тем самым весь управленческий учет, а именно в области сбора фактических данных по исполнению бюджета организован на уровне.

Определение перечня проблем:

Ранжирование проблемы

2.3 Система мотивации ЗАО «Москабельмет»

Цель постановки и совершенствования системы стимулирования - мотивация руководителей ЦФО, специалистов, рабочих, служащих; ориентация на достижение запланированных показателей работы ЦФО и ЗАО «Москабельмет» в целом.

Система стимулирования подразумевает поощрение за достижение установленных уровней финансовых и нефинансовых показателей и должна быть ориентирована на обеспечение исполнения функций, закрепленных за каждым ЦФО с минимальными издержками при требуемом качестве. Показатели устанавливают индивидуально для каждого подразделения. Финансовые показатели определяют на основании ПК, БДР и иных документов и учетных регистров.

Система стимулирования установлена и регламентирована Положением «О премировании руководителей, специалистов рабочих и служащих ЗАО «Москабельмет» за результаты хозяйственной деятельности».

В качестве базовых показателей для стимулирования руководителей ЦФО рассматривают следующие:

1. Финансовый результат от деятельности ЦФО в целом;

2.             Отсутствие    претензий    по    качеству    и    срокам    выполненных    ЦФО    работ, предоставленных услуг;

3. Рост выручки (доходов) (для ЦФО прибыли);

4. Снижение издержек;

Финансовый результат в данном случае определяется не бухгалтерской величиной прибыли (убытка), а управленческой, которая учитывает не только объемы работ и услуг, оказанных предприятиям группы компаний «Москабельмет» и сторонним организациям, но и объемы, выполненные для ЦФО ЗАО «Москабельмет». Определение финансового результата по такому принципу предполагает внедрение системы трансфертного ценообразования в рамках бюджетного управления.

В то же время, необходимо уточнить, что финансовый результат, как база для премирования ЦФО, необходимо рассматривать в сравнении с запланированными показателями, утвержденными в БДР. Решение о премировании принимают на основе детального анализа причин отклонений от плановых показателей; при этом, не учитывают статьи затрат, на которые руководитель ЦФО не может оказать влияния, например: расходы на охрану труда, страхование гражданской ответственности, расходы на содержание зданий, помещений и др.

Таким образом, данные исполнения БДР  ЦФО по показателю «финансовый результат», в сопоставлении с соответствующими плановыми данными, являют собой основу для принятия решения о премировании руководителей ЦФО. Третий показатель представляет собой стандартную оценку качества работы конкретного ЦФО по наличию претензий (рекламаций) в части предоставленных услуг, выполненных работ.

Четвертый показатель - рост выручки (доходов) ЦФО. Этот показатель является определяющим для стимулирования ЦФО прибыли. Выделяют следующие виды доходов:

1)              внутренние   доходы,   получаемые  за   услуги   для   других   подразделений   (ЦФО-контрагентов):

-          от услуг, произведенных самим ЦФО и оказываемых ЦФО-контрагентам;

-          от услуг, оказываемых ЦФО-контрагентам, когда ЦФО является посредником, передавая услуги, оказываемые другими ЦФО;

-          от услуг, оказываемых ЦФО, когда он является посредником, передавая услуги, оказываемые внешними организациями (извне);

2)            внешние доходы, получаемые за услуги для внешних организаций:

-          от услуг, произведенных самим ЦФО и оказываемых самим ЦФО;

-          от услуг, оказываемых ЦФО, когда он является посредником, передавая услуги, оказываемые другими ЦФО;

-          от услуг, оказываемых этим ЦФО, когда он является посредником, передавая услуги, оказываемые внешними организациями (извне).

Одним из главных аспектов стимулирования является определение степени участия каждого из представленных показателей в общей величине премирования. Наиболее приоритетным с экономической точки зрения является финансовый результат, который должен в большей степени предопределять величину премии руководителей ЦФО.

2.4 Действующий регламент по трансфертному ценообразованию между ЦФО

Установленные в ходе финансово-хозяйственной деятельности бюджетные показатели, на основе которых строят систему бюджетного управления и, в частности, систему мотивации, в значительной степени подвержены влиянию операций, в ходе которых ЦФО передают друг другу товары и оказывают услуги. Установленные трансфертные (внутренние) цены являются расходами для принимающего ЦФО и поступлениями для поставляющего ЦФО, это означает, что всякий раз, когда устанавливают такую цену, это влияет на рентабельность каждого ЦФО. Кроме того, такая трансфертная цена в значительной степени влияет и на решения, принимаемые в ЦФО по величине исходных ресурсов и выходу продукции и, тем самым, на общие прибыли предприятия в целом.

Система внутреннего трансфертного ценообразования должна решать следующие задачи:

1. Представлять информацию, которая побуждает руководителей ЦФО принимать обоснованные экономические  решения. Это произойдет в том случае, когда действия,
предпринимаемые руководителями  подразделений,  чтобы  улучшить показатели  прибыли  в отчетах о деятельности своих  подразделений,  также увеличивают значение   прибыли предприятия в целом (как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе);

2)            Представлять информацию, которая полезна для оценивания управленческих  и
экономических показателей деятельности ЦФО;

3)            Целенаправленно перемещать часть прибыли между ЦФО;

4)            Гарантировать, что внутренняя самостоятельность деятельности ЦФО не будет
нарушена. Все элементы системы бюджетного управления в ЗАО «Москабельмет», определенные настоящим положением являются инструментами сбора данных, планирования и оценки финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Москабельмет», инструментами оказания управляющих воздействий на деятельность предприятия в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане, обеспечивающими инструментами, комплексными инструментами.

Инструментами планирования и оценки являются: БДР, БДДС и прочие учетные регистры, поставляющие информацию для инструментов принятия решений. Инструментами оказания управляющих воздействий являются руководители, система стимулирования и внутреннее трансфертное ценообразование. Обеспечивающими инструментами (позволяющим функционировать остальным инструментам, и, в свою очередь, влияющим на них и друг на друга) являются: система бюджетирования (планирования), система управленческого учета, система формализации и оценки бизнес - процессов, финансовая структура. Обеспечивающие инструменты являются первичными по отношению к другим и поставляют информацию инструментам планирования и оценки, которые, в свою очередь, поставляют информацию для инструментов, оказывающих управляющие воздействия.            

На текущий момент времени отделом ФЭО совместно с другими ЦФО были определены и проведены расчеты объема плановых услуг ЦФО в рамках внутренних расчетов исходя из которых были установлены эти самые трансфертные цены, но только в плановых объемах. Руководство же в свое очередь требовало именно оперативный фактический анализ объема и затрат по услугам ЦФО в разрезе текущих периодов в оперативном режиме и в условиях полного хозрасчёта. Я считаю, что здесь существует проблема именно в формирование самой цели этого проекта используем матрицу SMART для построение целей проекта:

1.       Конкретность цели. В целом руководство правильно сформировало задачи а именно применение системы внутренних расчетов между ЦФО для определения их затрат для компании и рассмотрение альтернативных возможностей для привлечения услуг по аутсорсингу для оптимизации издержек предприятия.

2.       Измеримость. Вот здесь уже и начинаются проблемы, а именно у руководства ровно, как и у исполнителей не существовало единого мнения для решения данной задачи, используются разные подходы в силу этого невозможно определиться  объемами времени на разработку и сам процесс.