Бюджетирование в компании Пути совершенствования и проблемы при постановке бюджетирования на примере ЗАО “Москабельмет”

ББЛ формируют в целом по предприятию на основе данных БДР ЦФО, БДДС предприятия и вспомогательных бюджетов, составленных на определенную дату бюджетного периода. При формировании ББЛ основной задачей является не скрупулезная точность учета данных, а правильное соотношение между различными разделами ББЛ.

ББЛ, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов - актива и пассива, которые всегда должны быть равны между собой.

Форма ББЛ отлична от бухгалтерского баланса, составленного по стандарту российских ПБУ не только форматом, но и разрезом статей баланса, необходимым для принятия своевременных управленческих решений.

Лишь по данным ББЛ возможно рассчитать значимые для бизнеса плановые показатели эффективности использования имущества компании. Использование ББЛ в системе бюджетирования позволит производить расчет таких важных показателей как рентабельность собственного капитала, эффективность заимствования заемного капитала, финансовая устойчивость и платежеспособность компании на основе показателей ликвидности.

         Определение набора операционных бюджетов – это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием.  Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Таким образом, на каждом предприятии выделяются различные бюджеты, которые создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозирование всех вышеуказанных бюджетов в их совокупности. Только при этом условии можно добиться значительных результатов.

1.2 Роль бюджетирования в управлении организацией

Практика показывает, что большинство российских предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их.

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат).  Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.  Без такой системы координат у руководителя предприятия не будет даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов – сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны системой бюджетов.

Бюджетирование – это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурами.  Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости компании в целом. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь.  Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации структуры его капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением, это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

1.3. Методические рекомендации введения системы хозрасчетов между ЦФО

    Принимая  решение о введении внутреннего хозрасчета, необходимо помнить,   что  такой  способ  управления  требует  соблюдения  ряда требований.  Эти  требования  достаточно просты, тем не менее, для них реализации   иногда   необходим   пересмотр   механизмов  управления компанией. Рассмотрим требования подробнее:

       Наличие   управленческого   учета.  Для  того  чтобы  правильно определить  базу для формирования трансфертных цен, то есть перечень продуктов и услуг, которые будут оплачиваться, и способ  расчета  их стоимости,  компании  необходима  развитая  система  управленческого учета.   Так,   должна  существовать  возможность  расчета  динамики нефинансовых показателей,     например,   изменения   числа автоматизированных   мест  в  компании,  количества  человеко-часов, необходимых  для  подбора  сотрудника  на  одну вакансию, количества документов для оформления различных операций и т.д.

       Высокий  уровень  квалификации  руководителей.  Чтобы  грамотно пользоваться предоставленной свободой действий, правильно определять направления   для   снижения   издержек   и  повышения  прибыльности подразделения,  руководители  центров   финансовой   ответственности должны хорошо понимать экономические  законы,  по  которым  работает любой рынок. Вероятно, некоторым из них  потребуется  дополнительное обучение. 

       Возможность  регулирования затрат. Затраты на внутренние услуги должны  контролировать  потребители.  Это  значит,  что  цены на них необходимо  устанавливать  до  начала  периода предоставления услуг, чтобы  величина  потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того,  руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от  услуги,  которая,  по  его  мнению, не нужна. В противном случае возможна   ситуация,   когда   подразделения   чрезмерно   увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится.  Итогом станет  бурная  деятельность  внутри  компании и огромные внутренние прибыли,  но  затишье  в  отношениях  с  внешними  контрагентами и в динамике финансовых показателей компании в целом. 

       Менеджмент  в  роли  регулятора. Несмотря на рыночные отношения внутри  компании,  она остается единым бизнесом. Поэтому руководство должно создавать такие условия, при которых трансфертный механизм не противоречит  стратегическим целям компании. Иначе возможен конфликт целей   подразделений   и  бизнеса  в  целом.  Например,  существуют ситуации,  когда  внутренняя  цена  подходит для оценки деятельности отдельно  взятого  подразделения,  но  в  то  же  время  приводит  к решениям, не оптимальным для компании в целом.