Бюджетирование в компании Пути совершенствования и проблемы при постановке бюджетирования на примере ЗАО “Москабельмет”

Принимая решение о введении в компании  внутреннего  хозрасчета, следует учитывать, что  помимо  выгод  он  несет  рост  нагрузки  на руководителей  подразделений,  увеличит  объем  внутрифирменного учета, станет причиной  конфликтов  между  подразделениями.  Как правило, «внутренний  рынок»  имеет  смысл  создавать  в  компаниях, имеющих несколько связанных между  собой  видов  бизнеса,  например, если есть сеть магазинов и предприятия, изготовляющие полуфабрикаты, которые поставляются как в эти магазины, так и на сторону. Если же у компании  только  один  вид  бизнеса,  то  затраты   на   реализацию трансфертного механизма вряд ли окупятся.

Полный хозрасчет подразумевает, что основные подразделения переводятся на полную самоокупаемость и функционируют как независимые юридические лица. При этом вспомогательные подразделения (бухгалтерия, администрация, склады и т.д.) либо закрепляются за основными, либо сами становятся "центрами прибыли" и продают свои услуги по согласованным расценкам.

Частичный хозрасчет предусматривает, что основные подразделения отвечают только за свои доходы и расходы. При этом расходы вспомогательных подразделений считаются общими расходами предприятия и при подведении итогов отчетного периода списываются на основные подразделения пропорционально определенной базе (например, исходя из размера выручки).

1.4. Совершенствование системы бюджетирования через ее автоматизацию.

Автоматизированная система бюджетирования представляет собой компьютерную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов - производства, инвестиций, продаж, закупок и т.д. Эта модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности, и сравнивать их с фактическими данными, но и анализировать, как текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии компании. В подобном моделировании должны принимать участие как финансовый директор, так и все остальные сотрудники, занимающиеся составлением и исполнением бюджета. Для контроля и анализа в АСБ поступают данные из других корпоративных информационных систем. Поэтому любая АСБ должна состоять из следующих функциональных блоков:

1.       Система бюджетов.

2.       Средства для работы с системой бюджетов (дополнительные функции, редактор отчетов).

3.       Средства для организации коллективной работы.

4.       Средства для импорта (перевода) данных из одной учетной системы в другую.

В качестве простейшей и наиболее дешевой АСБ часто используется программа Microsoft Excel. Она прекрасно знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе с тем, у бюджетирования на основе Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, даже два сотрудника не могут одновременно пользоваться одним файлом. Также невозможно составлять несколько вариантов бюджета: для каждого нового варианта приходится заводить свой файл, что приводит к путанице и чрезмерной нагрузке на сервер. Консолидировать данные нужно вручную, что вызывает большое количество ошибок и несоответствий. Кроме того, практически не разграничиваются уровни доступа к данным (нет гибкого уровня доступа к данным), то есть все данные доступны всем пользователям, тогда как на практике некоторые данные должны быть доступны только топ-менеджменту; функции защиты данных от исправлений также отсутствуют. Наконец, у системы низкая производительность: например, при редактировании бюджета, составленного на 3 года по десяти ЦФУ с разбивкой по месяцам, придется не только открывать все документы, с которыми связан бюджет, но и очень долго пересчитывать все данные после внесения каждого изменения. Но в компании приобретена платформа «1с Управление производственным предприятием 8.2», которая в данный момент времени настроена исключительно для целей бухгалтерского  и налогового учета.  В свою очередь, автоматизация бюджетирования в конфигурации «1С: Управление производственным предприятием» обладает следующими преимуществами:

       Получение фактических данных из других подсистем УПП – Управление кадрами, Денежными средствами, Торговлей, Производством и пр.;

       Возможность гибкой настройки финансовой структуры, набора бюджетов, состава бюджетных форм, взаимосвязи между бюджетными статьями;

       Планирование в разрезах ЦФО, Проект, Контрагенты, Номенклатура, Временной период;

       Формирование нескольких сценариев планирования – оптимистичного, пессимистичного, реалистичного и т.д.;

       Бюджетирование «с нуля», скользящее бюджетирование, планирование от достигнутого;

       Финансовый анализ: анализ отклонений плана от факта, расчет любых показателей (рентабельность и пр.);

       Формирование управленческого баланса на основе управленческого плана счетов;

       Контроль соответствия заявок на расходование денежных средств рабочему плану на период.

          Таким образом, вопрос использования подсистемы бюджетирования в рамках уже имеющийся платформы, является значимой задачей, решение которой обещает значительно оптимизировать бизнес- процессы всей системы управленческого учета.

Глава 2.Анализ проблемности и выработка решения

2.1. Описание существующей системы бюджетирования в ЗАО «Москабельмет», анализ проблемности

Финансовая структура ЗАО «Москабельмет»

В ЗАО «Москабельмет» составляются следующие операционные бюджеты:

- бюджет продаж

- бюджет закупок

- бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

- бюджет затрат (управленческие затраты, и бюджет прямых затрат).

Бюджетирование в ЗАО «Москабельмет» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи, и от оказания услуг по аренде помещений.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

- по контрактам (заказам)

- по продуктам (услугам)

Так как на предприятии существует большая номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

                   Виды (направления) деятельности (статьи доходов);

                   Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

                   Натуральные показатели продаж;

                   Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;

                   Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;

                   НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

                   Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

                   Итоговые показатели за период.

На предприятии ЗАО «Москабельмет» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется директору до 15 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 25 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он, по сути, является прогнозом. Для его обоснования используется несколько вариантов, составленных различными методами, из которых затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз – как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

-            прошлые данные об объемах продаж;

-            перспективы ценовой политики;

-            задолженность по выполненным заказам;

-            исследование рынка;

-            общие экономические условия;

-            экономические условия в отрасли;

-            движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

-            реклама и условия продвижения продукта;

-            отраслевая конкуренция;

-            рынок акций.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые в ЗАО «Москабельмет», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.