Антикризисные коммуникации

 

А вот пример того, как  с целевыми аудиториями работала международная нефтяная компания “LASMO”, заключившая в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке  прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада)³¹.

Консультанты компании предложили довести до сведения общественности следующую информацию:

- нефть с данных месторождений  – очень легкая, напоминающая  по цвету и консистенции слабый  чай;

- территория, где будут  бурить скважены, не относится   к важным промысловым районам,  там нет льда, а море относительно  спокойное;

- проект “LASMO” - сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% от общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

- производственную технологию, которую используют при разработке  месторождения, уже успешно применяют  во всем мире, новой технологии  не потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям компании до обстоятельного разговора с лидерами общественного  мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы за собой общественные слушания. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни графика работ, но постоянно  подчеркивая, что все зависит  от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.

Считаю необходимым привести отрывок из документа, подготовленного  консультантами для “LASMO”, где содержались шесть важных рекомендаций:

1) начинать обсуждение  проекта необходимо с интересов  рыбаков, обратив особое внимание  на план компенсаций для них;

2) встретиться с рыбаками  следует как можно раньше: если  переговоры пройдут одновременно  с рассмотрением заявки в государственных  инстанциях, рыбаки сочтут их  нечестными;

3) «LASMO» не должна придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам. У рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;

4) на первых встречах  нужно рассказать в общих чертах  о предложениях «LASMO» и дать ясное представление о ее возможностях;

5) компания должна провести  обсуждение на высоком практическом  уровне, пригласив консультантов  по проблемам нефтедобычи, пользующихся  авторитетом у рыбаков;

6) ведущим менеджерам  «LASMO» следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном  порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями  правительства и местных властей. На подобных переговорах сотрудники «LASMO» никогда не брали слово первыми, а выступая, в основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации «LASMO» положительно сказалось предписанное в самом начале программы по связям с общественностью соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому их любые прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась  заявка, так и не возникло организованного  сопротивления планам «LASMO». В сентябре 1990 года комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку «LASMO» на разработку нефтяных месторождений, что соответствовало графику компании, и она начала добычу нефти.

О принципах выделения  «неотложных» целевых аудиторий  и формирования ключевых сообщений  для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также связанного с нефтью, рассказывает следующий пример³². Когда в 1993 году нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании - владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетело на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория – акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба «Exxon», когда  в результате крушения у берегов  Аляски из пробоины этого танкера  разлилось 45 тонн нефти. В результате нефтепродукты стали бойкотироваться  в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 миллиардов долларов³³. Если бы акционеры поверили, что их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла бы катастрофически снизиться.

Осознавая значимость акционеров как ведущей целевой аудитории, компания совместно с PR-агентством предприняла следующие шаги:

1. Торги по акциям компании на нью-йоркской фондовой бирже были временно приостановлены;
2. Компания определила и известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии;
3. Компания заверила акционеров, что затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения;
4. Торги по акциям были возобновлены, стоимость акций при этом упала лишь на 25 центов;
5. Далее компания наладила и поддерживала связь с другими важными целевыми аудиториями – СМИ, населением островов, правительственными учреждениями и «зелеными» организациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Коммуникационная модель управления кризисной ситуацией.

Проведенный анализ материалов по проблеме позволил  разработать  модель коммуникации в процессе управления кризисом:

            

                                       

                                       Внутренняя среда:

                                         - создание команды

                                         - работа с персоналом

 

           Психологические барьеры      

           кризисная         эффективное    ситуация                   разрешение

 

                                            Внешняя среда:

                                                         - Работа со СМИ

                                                         - Работа с целевыми

                                                            аудиториями

 

Таким образом, в процессе управления кризисом коммуникация должна одновременно вестись по двум стратегическим направлениям, что имеет принципиальное значение:

1. Внешняя среда организации;

2. Внутренняя среда организации.

При этом команде кризис-менеджеров следует учитывать психологические барьеры между внешней средой организации и персоналом, т.е. внутренней средой. Эти барьеры были описаны в пункте, посвященном общим психологическим особенностям кризисных ситуаций.

Первое стратегическое направление - внутренняя среда организации

По первому стратегическому  направлению (внутренняя среда организации) работа строится следующим образом:

• Формирование кризисной команды;
• Разработка стратегии в отношении персонала организации.

Второе стратегическое направление - внешняя среда организации

По второму стратегическому  направлению (внешняя среда организации) работа ведется по направлениям:

• Средства массовой информации

А) выработка версии

Принципиальное значение при выработке версии, как уже  отмечалось, имеет определение общего вектора направленности кризисной  ситуации. В случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, коммуникационная стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.

В случае кризисов, имеющих  внутреннюю направленность, считаю, что  работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

• Разработка стратегии работы со СМИ;

При определении списка целевых (с точки зрения кризисной стратегии) изданий очень важно учитывать  фактор направленности информационной политики конкретного СМИ. Информации о том, чьи интересы лоббирует  целевое издание, позволяет команде  кризис-менеджеров четко понимать, почему именно такую позицию занимают СМИ в конкретной ситуации, прогнозировать дальнейшие действия со стороны издания  и предоставляет возможность  встроить собственные материалы  в данную логику.

• Определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними. На данном этапе самое главное четко выделить неотложные целевые аудитории вести первоочередную работу именно с ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Стратегический план действий в кризисной ситуации

План включает в себя основные блоки  работы в условиях кризисной ситуации. Разработка плана осуществляется службой  PR или приглашенными консультантами в рамках коммуникационной модели управления в кризисной ситуации.

 

Таким образом, план включает следующие  пункты:

1. Определение общего вектора направленности кризисной ситуации;

2. Формирование  кризисной команды;

3. Анализ ресурсов  компании:

• ресурс времени;

Необходимо проанализировать, какой запас времени есть у  фирмы, прежде чем начинать реализацию коммуникационной стратегии.

• финансовый ресурс;

Какие средства может выделить компания на реализацию стратегии. Экономия в данном случае не уместна.

• коммуникационный ресурс;

Необходимо проанализировать, с какими СМИ у компании уже  налажен контакт, есть ли журналисты, которым можно доверять, имеются  ли у компании подконтрольные СМИ. Важность данных моментов очевидна: именно они  станут первыми агентами, с помощью  которых организация сможет предоставить информацию, наименьшим образом искаженную и отредактированную, как это  бывает в случае негативных или нейтральных  по отношению к компании СМИ.

 4. Разработка коммуникационной стратегии для:

- персонала организации:

• проведение тестирований, тренингов;
• обеспечение информированности о ходе работы по преодолению кризиса;
• создание системы контроля за слухами;
• включение персонала в процесс принятия управленческих решений.

- внешней среды организации:

• выработка версии и стратегии работы со СМИ;

• определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними.

 

Примечание:  Осуществление плана действий, направленных на персонал организации и внешнюю среду, должно иметь комплексный характер, т.е. работу необходимо вести по данным направлениям одновременно.

 

5. Анализ текущей  ситуации и при необходимости  корректировка действий кризисной  команды.

Во время кампании по управлению кризисной ситуацией необходимо вести постоянный мониторинг публикаций в СМИ. Это поможет отследить  текущий имидж фирмы, а также  классифицировать СМИ по эмоциональной  направленности публикуемой о кризисе  информации. Данная процедура необходима для корректировки акцентов в  работе с изданиями и телеканалами. Наибольшее внимание следует уделять  негативно настроенным СМИ. Цель – перевести их в нейтральное  или положительное поле, т.к. конечный эффект от коммуникационной кампании зависит от того, какая информация будет доминировать в СМИ.

Также необходимо отслеживать  реакцию персонала на происходящие изменения и проводить соответствующую  корректировку.

 

 

Заключение

В современном мире бизнес стал глобальным занятием, а жизненная  среда делового мира изменяется с  лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как  и любой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству  опасностей.

Нестабильность социально-политического  положения в разных странах приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто не застрахован от беды.