Антикризисные коммуникации

б) Психологические  особенности восприятия информации в кризисных условиях

Во-первых, для людей важны  не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.

Аналогичного эффекта  можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима  формула – “Что это может мне  сделать”. Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

Например, в Литве в  конце 80-х годов возникла кризисная  ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные  митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической  и политической самостоятельности  изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди  населения, содержался один вопрос: “Предположим, что АЭС переходит в распоряжение Литвы, имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?”

- Ее надо закрыть, - ответили 28% опрошенных.

- Выделить валюту и сделать станцию безопасной, - высказались 63% респондентов.

В итоге АЭС продолжала работать в самостоятельной Литве, и сильных  волнений вокруг нее в течение  ряда лет не наблюдалось.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСОМ

Специалисты в области  антикризисных коммуникаций отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас¹³.

Французские специалисты  формулируют “золотое правило” концепции  кризисной коммуникации следующим  образом: она не может быть результатом  импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации ¹⁴.

Американские специалисты  выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1. Нерешительность, что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое подменяет действия разговорами.

6. Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы.

2.1 Работа с внутренней средой  организации

Специалисты отмечают, что персонал организации – один из главных  ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса  должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в  процессе управления кризисной ситуацией.

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала можно разделить на две составляющих:

1) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Здесь целесообразно выделить следующие функции кризисной команды ¹⁵:

А) Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий. Идеальным вариантом является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются.

Б) Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

В) Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

2) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Участие занятых в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный  риск и знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной  ситуации, были сведены психологами  в единую схему, которая получила название “звезда храбрости” ¹⁶.

                                                             групповая

                                                             интеграция                                   руководство       надежда                                                                                                     

             и вера                  

                                                                доверие

обученность                               качества

        личности         физическая 

                                                      подготовленность

 

“Звезда храбрости”: факторы и их элементы,

определяющие  поведение человека в условиях

кризисной ситуации

 

В соответствии со “звездой храбрости” психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной  духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит  от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и  справедливости своих действий, физического состояния и развития требуемых личностных качеств. В групповой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции¹⁷.

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания «Леви Страус»  проводила программу борьбы со стрессами¹⁸, в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.

А вот пример того, какие  приемы использовали консультанты, приглашенные нефтяной компанией “LASMO”, заключившей в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада)¹⁹. Попытка начать разработку нефти у берегов Канады вызвала сопротивление общественности, в частности местных рыбаков, которые представляли серьезную силу. Кроме того, в массовом сознании еще были сильны воспоминания о катастрофе танкера Exxon Valdez, в результате которой разлившаяся нефть нанесла колоссальный ущерб природе.

В ходе реализации кампании, одной из целевых аудиторий которой  являлись СМИ, консультанты провели  для руководителей «LASMO» курс лекций о работе с журналистами и получили совет встречаться с журналистами один на один и давать личные интервью. Кроме того, подобный курс по взаимодействию с журналистами прошли и все менеджеры компании.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное – не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность  персонала. Обеспечение информированности  позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым²⁰, отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

Также рекомендуется создать  систему контроля слухов²¹, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).

Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства  со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные  личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали  агентами влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Работа с внешней средой организации

А) Работа с масс-медиа

Налаживание эффективной  коммуникации со СМИ является одним  из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют  функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Отправным пунктом при  разработке кризисной стратегии  является выработка версии. Однако необходимо отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации. По-моему мнению, в случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в «деле с «Тайленолом» (в 1982 году после того, как от лекарства умерло несколько человек, врачи обнаружили в нем яд, который, как отмечалось, был подмешан преступниками, проникшими на территорию завода) стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.

В случае кризисов, имеющих  внутреннюю направленность, работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

• Разработка версии

Специалисты отмечают, что  понятие версии является ключевым применительно  к большинству, если не ко всем, кризисным  ситуациям. От того, какая версия и  кем будет выдвинута, прямым образом  зависят возможность и эффективность  действий в том или ином направлении.

Вокруг выработки необходимой  версии строилась работа Агентства  “Имиджленд PR”, взявшегося летом 1997 года за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в аэропорту “Домодедово”²². Истоки кризиса были таковы: в 1997 году правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации, на базе которого предполагалось создать три предприятия – государственное унитарное предприятие “Администрация аэропорта “Домодедово” для управления всем федеральным имуществом, не принадлежащим приватизации; ОАО “Авиакомпания “Домодедовские авиалинии” на основе летно-технического комплекса и ОАО “Аэросервис “Домодедово” на основе комплекса служб аэропорта.